Карта бизнес процессов – аутсорсинг обслуживания ИТ. Достойный уровень управления процессами: внедряем автоматизацию. Стратегическое управление ИТ-подразделением

Рост любой успешной компании предусматривает ее структурное наполнение. Расширяются отделы и подразделы, появляются многочисленные филиалы, параллельно растет штат работников организации. Это приводит к возникновению проблем, связанных с коммуникацией, обменом информацией, трудовой сплоченностью, мотивацией работников, и преодолеть эти барьеры руководству бывает очень нелегко.

Казалось бы, каждый сегмент компании безупречно выполняет свои функции, работники славятся профессионализмом и отменным трудолюбием. Однако результат их деятельности не радует.

Рассмотрим пример. Компания занимается пошивом и продажей деловых костюмов. В процессе производства используются лучшие материалы, качественная фурнитура, однако в результате модель выходит неудачной, плохо сидит по фигуре. Есть ли претензии к качеству материала или фурнитуре? Конечно же, нет, так как они – безупречны. Но по отдельности они не нужны потребителю, так как его интересует результат – красивая и удобная вещь, обладающая набором отменных характеристик. Клиенту не нужны пуговицы или ткань, его интересует конечный продукт – костюм.

Аналогичная ситуация происходит и в бизнесе. Клиент не нуждается в отдельной функции, производимой организацией. Он заинтересован в конкретной услуге (продукции), которая является результатом работы точных бизнес-процессов всего предприятия. Поэтому руководству в первую очередь нужно организовать управленческую систему, которая будет охватывать все рабочие процессы и приводить к высоким показателям эффективности бизнеса.

Нужен новый взгляд: настройка бизнес-процессов

Бизнес-процесс – это систематически повторяющийся цикл операций, направленных на создание ценного для клиента продукта или услуги из ресурсов компании.

Нельзя назвать процессом все, что движется, так как в этом варианте упускается его важная характеристика – повторяемость действий. Так как в любой компании одновременно происходит несколько масштабных направлений, при настройке бизнес-процессов руководству необходимо проанализировать каждый из них.

Анализ рабочих процессов позволяет оценить эффективность работы персонала компании, повысить стратегическую эффективность, наладить деятельность всех внутренних отделов и привести экономический потенциал предприятия до степени автоматизма.

Процессный подход к бизнесу дает организации следующие преимущества:

• наглядное и прозрачное отображение всех производственных операций для менеджеров, владельцев;
• определение задач и главных целей, рациональное применение резервов, возможность грамотной расстановки приоритетов;
• полную координацию между всеми процессами в разных подразделениях компании;
• организацию слаженной работы штата рабочих в соответствии с целями компании;высокое качество продукции (услуг);
• возможность регулярного контроля за рабочими операциями, анализ эффективности каждой из них;
• успешность и стабильный рост всего бизнеса.

Лиха беда – начало: как настроить рабочие процессы

Когда перед компанией встает вопрос о настройке управления процессами, задача руководства – определить, с чего начать, ведь на предприятии число операций может исчисляться сотнями или даже тысячами!
Сначала необходимо произвести их разделение на виды и определить «планку» зрелости каждого. В соответствии с концепцией менеджмента, выделяют три блока операционных процессов:

• управленческие (к ним относятся цели, стратегии, отчетность, сбор и анализ информации, финансирование);
• основные (циклические действия организации, приносящие прибыль);
• сервисные (обеспечивают работу первых двух).

Все процессы проходят несколько этапов зрелости:

1. Стартовый . Системность отсутствует, формируется контроль за исполнением основных функций организации.

2. Циклический . Компания разрабатывает и вводит регламенты, налаживает течение основных процессов.

3. Измерительный. Внедрение автоматизации в производственные операции (происходит с запуском ИТ-систем).

4. Управляемый . Есть возможность трансформации и видоизменения отдельных этапов, каждый из них обретает гибкость.

5. Появление собственника процесса. Ход производственных операций полностью соответствует общей стратегией компании.

Приведя все процессы бизнеса в соответствии с этой иерархией, повысив степень зрелости каждого из них, компания повышает свой экономический уровень и встает на новую ступень развития. Распределив все процессы на важные и второстепенные (дорогие или дешевые), выделяются области, которые требуют улучшения в первую очередь. Не нужно браться сразу за все, охватывая массу рабочих процессов компании. Выделив главные направления и улучшив их работу до 4-5 уровней зрелости, руководство увеличит экономическую мощность компании со стратегической и операционной сторон.

Рассмотрим схему, которой можно придерживаться при выявлении процессов, важных для организации.

Система управления рабочими операциями любой компании должна охватывать 4 уровня деятельности – именно этот фактор способствует ее бесперебойной и правильной работе.

1. Взаимодействие целей и бизнес-процессов компании как единого целого.
2. Контроль за производительностью процессов, отслеживание результата.
3. Качественное исполнение заданных процессов.
4. Повышение профессионального уровня персонала, мероприятия по мотивации.

Управление циклическими процессами в компании не может проходить без анализа, контроля метрик и последующей оценки продуктивности операций.

Как пример возьмем конкретную операцию – обработку заказа в компании. Мы должны проконтролировать его эффективность, взяв за основу метрики. Этот сегмент объединяет время обработки заказа, согласование с менеджером и различными подразделениями, сумму всех заказов, формирование и подписание документации.
Чтобы осуществить контроль результативности процесса, необходимо дополнительно проанализировать его показатели. Рассматриваются объемы продаж за определенный период, количество продукции на складе, анализируется среднее время обработки заказа.
Данные два сегмента взаимосвязаны между собой. Причем чем сложнее операция, тем больше метрик она содержит, и, в конечном итоге, тем ощутимее влияние, которое она производит на результативность основных процессов.
В нашей ситуации, если в течение 2-3 часов компания не предоставит клиенту счет, он откажется от услуг, выбрав более организованную компанию. Другими словами, метрика по выставлению счета оказывает влияние на результат всего процесса заказа.

Медленно, но уверенно: настройка рабочих процессов и их оптимизация

Перед руководителем компании рано или поздно встает вопрос, как настроить рабочие процессы, чтобы получить максимальный результат. На этапе формирования необходимо поставить на правильные «рельсы» действующую систему управления компании, используя детальную инструкцию перехода.

Шаги, которые следует предпринять в процессе настройки:

• сформировать процессный офис в качестве основного управляющего органа (его задачи – диагностика, моделирование процессов, оптимизация, регламентация, внедрение новых программ, направленных на усовершенствование рабочих операций;
• подробно описать и классифицировать все рабочие операции компании, создать их модели в графическом отображении;
• выявить «черные дыры», проблемные области, провести экспресс-анализ, направить меры на их искоренение;
• оптимизировать бизнес-процессы, устранить имеющиеся проблемы;
• получить и проанализировать информацию об эффективности производства;
• распределить главные звенья, которые будут нести ответственность за правильное протекание рабочих процессов, контролировать их работу;
• пересмотреть оргструктуру организации, разработать и регламентировать документы в отношении функциональной подчиненности сотрудников.

Управление процессами в крупной компании выглядит так:

Правила работы системы управления:

1. Чтобы система управления процессами работала, в первую очередь нужно определить цели ее деятельности. Если есть цели, то должны быть и определенные показатели, которые отображают степень их реализации. Анализируйте показатели!

2. Бизнес-процессы проводятся исключительно по регламенту компании! Чтобы достичь целей, организация придерживается определенных правил производства. Значит, данные правила обязательно должны быть указаны в нормативно-правовой базе.

3. Наполните оргструктуру предприятия персоналом и распределите ответственность за протекание каждого бизнес-процесса по подразделениям. Позаботьтесь об эффективности работы сотрудников – стимулируйте их на достижение точных целей компании. Разрабатывайте и применяйте в работе системы мотивации персонала!

Достойный уровень управления процессами: внедряем автоматизацию

При развитии управления бизнес-процессами до уровня 4 и 5 внедряется автоматизация исполнения. Она охватывает не только процесс исполнения, но также включает показатели текущих метрик, KPI бизнес-процессов. Это помогает своевременно вносить изменения в операции, следить за результатами и направлять их в соответствии с целями организации.

Для компании применимы три варианта внедрения автоматизации в систему управления:

• Бизнес-процессы проводятся в формате регламентов и ручных операций.
• Автоматизация внедрена в часть процессов (лоскутный вид автоматизации). Часть операций выполняется в ручном режиме, в важные процессы внедрены системы BPM, ERP, BPMS.
• Произведена автоматизация всех процессов с применением нескольких ИТ-систем, интегрированных между собой.

Сегодня много говорят об автоматизации управления процессами и сложных ИТ-системах, которые применяются при ее внедрении. Что представляют собой эти программы? Это мощные операционные системы: ECM, CRM (необходимые операции встроены в программы) и BPM (современные ИТ-системы, позволяющие автоматизировать документооборот и обслуживание клиентов). Рассмотрим самые известные виды данных систем, которые применяются для автоматизации и управления процессами в компании.

СЭД для автоматизации бизнеса и CRM системы для автоматизации клиентской базы:

• СЭД Docsvision – производит автоматизацию всех процессов, а также интегрирует их между собой;
• СЭД Directum – управление деловыми связями и процессами, обеспечение коммуникации и взаимодействие между внутренним штатом работников;
• СЭД «ДЕЛО» – автоматизация документооборота компании;
• 1С: CRM – производит разработку и использование бизнес-процессов любой сложности;
• Terrasoft CRM – ИТ-система, предназначенная для сервиса, продаж, маркетинговых операций, позволяет моделировать и автоматизировать бизнес-процессы, протекающие внутри компании;

Современные системы BRMS для управления бизнес-процессами:

• NAUMEN – создана для автоматизации управления закупками, товарооборота, документации, коммуникации;
• ELMA – включает приложение для автоматизации и упорядочения документации ECM и приложение для обслуживания клиентов CRM;
• SBM – полный пакет решений автоматизации процессов типовых услуг и отраслей, а также автоматизация документооборота компании.

В первую очередь программа для автоматизации процессов и решения конкретных задач выбирается в соответствии с потребностями и уровнем компании. В зависимости от масштаба организации может быть выбрана программа BPM с широким функционалом или более узкоспециализированная CRM. Это не значит, что крупные компании должны выбирать более развернутые и современные программы, игнорируя простые. Дело в том, что каждая из них предназначена для выполнения конкретных задач, поэтому на этапе внедрения необходимо точно знать, чего вы ожидаете от этого «автоматизирующего ноу-хау». Безусловно, разработчик может дополнить любую программу недостающим функционалом, однако это зависит от того, сколько времени, сил и средств вы готовы потратить на этот процесс и нужно ли это вам в принципе.

Документ разработан для руководителей отделов программирования, директоров компаний, занимающихся разработкой собственного программного обеспечения, директоров по качеству, директоров по развитию, аналитиков бизнес-процессов.

Описываются общие подходы к повышению качества выпускаемых программных продуктов. Описанные методы анализа также применимы и к разовым работам по улучшению программ, так называемым «кастомизациям» существующего программного обеспечения.

Бизнес-процессы организации

Любая организация, выполняя свои функции, представляет себе, какие из них являются основными, какие обеспечивающими или дополнительными. Начиная с 2000 года, большинство методических рекомендаций определяет так называемый процессный подход к деятельности любых организаций. Для того, чтобы понять, что обозначает этот термин, необходимо определить понятия Процесс, Функция.

Функция – это элементарное действие (совокупность действий), выполняемое группой сотрудников (одним сотрудником), предназначенное для переработки информации, материалов с целью получения новой информации или новых свойств материалов. Проще говоря, функция, это действие, преобразующее некоторый вход в выход.

Процесс – это конечная последовательность функций, в общем непрерывная, имеющая владельца процесса, цели процесса, регламент и ресурсы, входной и выходной поток информации, материалов.

Отличие функции от процесса существенно и, помимо организации (владельца, цели и т.п.) заключающееся в том, что процесс является непрерывным, а функция имеет начало и окончание. В качестве примера можно привести процесс управления качеством, которые в общем случае начинает выполняться сразу после появления организации и не прекращается до ее закрытия. Одним из выходов процесса управления качеством является поток «записей по качеству». Пример функции – это распечатанный документ, заготовки, собранный автомобиль и т.п. – во всех этих случаях есть начальная информация, материал, который перерабатываясь, превращается в конкретный документ или изделие.

Очевидно, что даже если в организации не определены процессы, они существуют в том или ином виде.

Задачей любого менеджера, в соответствии с современными представлениями об организации, является определение всех процессов (бизнес-процессов) организации в соответствии с определением процесса, а именно описать:

1. Цели и задачи бизнес-процесса (прагматические характеристики);

2. Владельца (хозяина) бизнес-процесса;

3. Последовательность выполняемых функций;

4. Поток входной/выходной информации (материалов);

5. Используемые ресурсы;

6. Регламент бизнес-процесса (руководящие, описательные документы, стандарты).

При анализе бизнес-процессов менеджер (аналитик) должен определить основные производственные бизнес-процессы и вспомогательные. Например, основными производственными процессами являются: сборка автомобилей для сборочного завода, процесс разработки ПО для программистской организации, прокачка газа для газотранспортного предприятия. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы, как правило, очень похожи во всех организациях и описаны в стандарте ИСО 9001:2008. Это такие процессы как: управление (включающее управление персоналом), закупки, продажи, складское хранение, контроль (обеспечение) качества продукции и др.

Общность процессов

Все бизнес-процессы организаций известны и определены стандартом ISO 9001:2008.

Список бизнес-процессов включает в себя:

1. Производство;

2. Управление;

3. Документирование;

4. Управление закупками;

6. Корректирующие и предупреждающие действия;

7. Управление качеством;

8. Управление жалобами клиентов.

Уникальность программистских организаций

Описанные выше требования к бизнес-процессам относятся к любой организации. Однако, у компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, основным производственным процессом является именно процесс разработки программного обеспечения. Уникален не только основной процесс (как, впрочем, и в любом другом производстве), но и обеспечивающие процессы, в частности процесс контроля качества продукции (в том числе тестирование).

Известные программистские организации (Микрософт, Моторола, IBM, ORACLE) уделяют вопросам качества программного кода огромное значение. Как правило, на проверку правильности программ уходит в 5-10 раз больше ресурсов, чем на их производство. В этом как раз и заключается уникальность таких организаций. Трудно себе представить, чтобы измерение детали после токарной обработки занимало в 10 раз больше времени, чем сама обточка этой детали.

Необходимость таких усилий определяется необходимостью увеличения технологичности процесса создания ПО. Не секрет, что большинство программистов считают свой труд сродни искусству. Именно для повышения технологичности и разрабатываются известные стандарты разработки ПО, такие как SW-CMM, внутрифирменные стандарты и методики программистских организаций. Как правило, внутрифирменные методики разработки ПО строго засекречены, и каждая компания использует собственные методики. Однако общее есть и во внутрифирменных методиках. Описанию этого «общего» и посвящен следующий раздел, в котором говорится только об организациях, разрабатывающих ПО.

Уникальность процесса производства

Руководителям различных уровней организаций известно, что главный метод повышения рентабельности предприятия заключается во всемерном увеличении производительности труда. На машиностроительных предприятиях приветствуется изобретательская и инновационная деятельность, позволяющая резко увеличивать производительность труда. Например, на заводах ручные операции заменяют роботизированными, производство новых изделий после их ручной обработки в начале производства стараются производить с использованием новых инструментов и технологий (иногда мотивируя рабочих простым уменьшением норм времени и материалов).

Как поступить с производством ПО? Ведь программа – это не кусок железной заготовки, которую можно обрабатывать сначала напильником, потом токарным резцом вручную, а потом с помощью робота. В институтах преподаватели часто учат программистов именно искусству программирования (с точки зрения надежности, оптимальности, быстродействия кода, например). В результате на производство приходят единичные «люди искусства», которые программируют быстро и даже корректно, но на которых нельзя положиться в критических производственных ситуациях, потому что их максимум производительности никак не совпадает с максимумом потребностей клиентов.

Большая часть оставшихся выпускников производит «сырой» продукт, который подчас страшно отдавать клиенту. Развивать бизнес, основываясь на тех или других типах программистов нереально и все чаще российские руководители программистских организаций задумываются над вопросами технологичности производства ПО.

Первые шаги в этом направлении, как правило, натыкаются на полное отсутствие российских методик и технологий, непонятность западных методологий, большую ресурсоемкость подобных работ. Данная статья предназначена как раз для помощи руководителям программистских коллективов в выборе стратегии инновации через увеличение технологичности программистского труда.

Итак, как уже было определено выше, существуют и иностранные, и локализованные стандарты, позволяющие даже при прямом их использовании существенно повысить производительность труда. А при известных затратах на разработку собственной методики удается повысить производительность (а вместе с ней и надежность, и эффективность, и безопасность, и стоимость ПО) на порядок. Эти стандарты перечислены в Источниках, в начале статьи.

С чего начать разработку собственной фирменной методики производства ПО?

Естественно с целей, которые должны достигаться применением данной методики. В настоящей статье мы делаем упор на качество программного кода, поэтому рассмотрим только те цели, которые связаны с увеличением качественных характеристик ПО, остальные цели мы рассмотрим в следующих публикациях.

В области качества программного продукта цели ставятся достаточно стандартные. Это:

1. Уменьшение сроков и стоимости разработки;

2. Корректность кода;

3. Исключение ошибок;

4. Повышение надежности;

5. Повышение эффективности автоматизируемых функций;

Все эти цели (или подцели) полностью соответствуют целям более высокого уровня:

1. Уменьшение издержек производства и технической поддержки;

2. Увеличение прибыли;

3. Увеличение производительности труда;

4. Захват большей доли рынка;

5. А также различных социальных целей, как работников предприятия, так и клиентов.

Известно, что технология разработки любого продукта включает в себя методику и инструмент, обеспечивающий выполнение методики. В свою очередь, методика включает в себя описание жизненного цикла программного продукта, регламент его производства, шаблоны проектных и организационных документов и записи по качеству. Помимо производственной методики, как уже упоминалось выше, должны быть стандартизованы обеспечивающие (поддерживающие) процессы. Ниже мы также определим обеспечивающие процессы, специфические для программистских организаций.

Большинство компаний-производителей программ, так или иначе, стандартизуют жизненный цикл. Но для целей улучшения качественных характеристик ПО необходимо детализировать соответствующие стадии и этапы разработки программ в соответствии с действующими стандартами. Как правило, все методики предусматривают следующие стадии работ (их названия могут отличаться значительно, однако последовательность работ примерно одинакова, и определена в стандартах):

1. Определение требований клиента (клиентом могут быть и внутренние структуры организации);

2. Системное проектирование (разработка требований, спецификаций, анализ и синтез будущей системы с точки зрения элементного состава, межэлементных и внешних связей, границ системы, функциональных требований и т.п.);

3. Техническое проектирование (детализация требований, спецификаций, проектирование и разработка отдельных элементов и т.д.);

4. Разработка системы;

5. Верификация (тестирование, опытная эксплуатация и т.п.);

6. Выпуск системы (релиз, версия);

7. Сопровождение системы.

Параллельно с процессом производства ПО выполняются следующие процессы:

Общие для любого производства:

1. Управление;
2. Управление качеством;
3. Документирование;
4. Управление закупками/продажами;
5. Управление маркетингом;

Специфические для производства ПО:

1. Управление конфигурацией;
2. Управление требованиями;
3. Тестирование (модульное, интегральное, нагрузочное и т.п.).

Эти, последние процессы определяются достаточно подробно стандартами. Именно эти процессы и их взаимодействие мы и будем рассматривать далее.

Управление конфигурацией

Основы процесса Управление конфигурацией определены локализованным в России стандартом: ГОСТ Р ИСО 10007-2007. К сожалению, локализованный стандарт в силу языкового (и процессного) барьера нетривиален в своем применении, поэтому мы попытаемся в упрощенной форме изложить его требования. Благодаря такому изложению любая компания может построить процесс управления конфигурацией в течение 2-3 месяцев.

Начнем с терминологии, причем приведем термин конфигурация в контексте действующих российских компаний, не противореча в то же время стандарту.

Базовая конфигурация - целостная совокупность данных о продукте, прошедшая процедуру утверждения и принятая в качестве базового описания конфигурации (эталона). Базовые конфигурации периодически обновляются, образуя новую базовую линию в последующий момент времени путем учета истории авторизуемых изменений. Например, часто программистские компании выпускают версии своих продуктов под номерами 3.02, 3.03, … 3.10… 4.00. При этом подразумевается, что целая часть числа обозначает базовую конфигурацию программного продукта, десятые и сотые части – обозначают промежуточные версии программного продукта, отличающиеся от базовой конфигурации исправленным кодом (вследствие устранения ошибок), добавлением небольших модификаций для конкретного предприятия-клиента или для группы предприятий.

Управление конфигурацией – действия, направленные на формирование базовой конфигурации и контроль над изменениями конфигурации (версии).

Как и все процессы, процесс Управления конфигурацией состоит из следующих подпроцессов:

1. Планирование;

2. Идентификация конфигурации;

3. Управление изменениями;

4. Аудит конфигурации.

Нет смысла в такой небольшой статье описывать подробно действия, выполняемые в каждом из подпроцессов. Все они описаны подробно в указанном стандарте.

Главное, что следует понимать – это то, что базовыми конфигурациями (если хотите, версиями) продукта необходимо управлять. Большинство специалистов знают, какой хаос происходит обычно в программистских коллективах, причем с возможностью параллельного развития продукта этот хаос возрастает в степенной функции.

Управление требованиями

Целями процесса Управления требованиями является получение окончательного продукта, соответствующего актуальным требованиям заказчика на момент выпуска этого продукта. Если говорить проще, то процесс Управления требованиями предназначен для отслеживания постоянных изменений требований заказчика, учета новых требований в производимом продукте и выпуске соответствующего продукта.

Большинство специалистов любого производства скажут, что такое невозможно, ведь требования к продукту могут меняться на противоположные уже по ходу производства, что исключит выполнение таких критериев качества, как стоимость и сроки разработки продукта. Но в том и заключается окончательный результат процесса Управления требованиями – ведь если требования изменились на противоположные относительно начала работ, следовательно, заказчику уже не нужен продукт с начальными характеристиками и требованиями. Какой смысл производить то, что уже не нужно?

В процесс Управления требованиями входят следующие подпроцессы:

1. Планирование;

2. Определение начальных требований;

3. Выявление пропущенных требований (например, тех, которые заказчик предполагал в силу своего собственного контекста);

4. Проверка требований на: выполнимость (принципиальную возможность или в рамках заданных бюджетов), корректность, непротиворечивость (в общем случае в списке требований всегда присутствуют противоречивые требования, которые необходимо или исключить или выбрать оптимальное соотношение между ними), тестируемость (возможно ли в результате работы доказать, что требования выполнены, в случае если протестировать требования невозможно, их детализируют до уровня когда возможность тестирования появляется);

5. Отслеживание требований. В случае изменения требований, проводится специальная процедура изменения требований, в результате которой, как правило, часть работ по идентификации требований необходимо выполнить повторно;

6. Проверка выполнения требований в продукте (верификация, валидация).

Процесс Управления требованиями подробно описан в стандарте SW CMM, Уровень 2.

Тестирование

Процесс Тестирование проводится постоянно и частично включен в другие обеспечивающие процессы, обсуждаемые выше. Однако его выделение в отдельный процесс необходимо, т.к., как правило, программный продукт является сложной системой и проверка качества производимого продукта только в рамках отдельных процессов не приведет к желаемому результату – удовлетворению потребителя.

Процесс тестирование также состоит из подпроцессов:

1. Планирование;

2. Разработка отдельных тестов для каждого требования, подсистемы, модуля и т.п.;

3. Управление изменениями тестовых процедур и тестов по мере изменения требований;

4. Тестирование отдельных элементов (требований) системы;

5. Интегральное тестирование, нагрузочное тестирование (если предусмотрено техническим заданием).

На первый взгляд, это нетрудоемкий процесс, однако, необходимо понимать, что перед реализацией элементов системы сначала разрабатываются сами тесты с целью доказательства правильности реализации требований, затем тесты модифицируются с модификацией требований, затем проводятся тесты по подсистемам и только потом интегральное тестирование.

Помимо линейного тестирования (элементы-подсистемы-система) обязательно необходимо разрабатывать стандарты многоуровневого тестирования. Например, в программистской организации должны быть предусмотрены следующие уровни тестов:

1. Разработчика (программист проверяет собственный код);

2. Независимого разработчика (проверку исполнения алгоритмов проводит программист, не занимающийся данной реализацией);

3. QA (Quality Assurance) – проверку кода осуществляет специальная тестовая группа в соответствии со стандартными правилами;

4. Пользовательский (до выпуска продукции необходимо, чтобы тестирование провел специалист предметной области, например, бухгалтер).

По оценкам специалистов Motorola, ORACLe трудоемкость (затраты) тестирования должны составлять не менее 100% от трудоемкости (затрат) на собственно кодирование.

Существует нормальное распределение отношения затрат к количество выявленных ошибок. Из этого распределения следует, что после некоторой суммы затрат на тестирование, дальнейшие затраты на выявление каждой ошибки растут экспоненциально. Обычно эта зависимость возникает после затрат, превышающих в 5-10 раз затраты на производство кода. То есть, оптимальное соотношение тестирование/производство должно составлять от 1 до 5.

Выводы

Таким образом, если процессы управления требованиями и конфигурацией являются для некоторых специалистов чем-то новым, то, как тестировать, вроде бы все знают. На практике же получается совершенно обратное: после реализации стандартных процессов и процедур в рамках Управления требованиями и конфигурацией, затраты на эти процессы становятся минимальны (хотя их исполнение предотвращает появление серьезных ошибок на 80-90%), а на тестирование тратится совершенно недостаточно ресурсов, что приводит к тому, что оставшиеся 10-20% ошибок не выявляются процедурами тестирования и продукт выпускается «сырой». Это, в свою очередь, приводит к тому, что продукт не устраивает потребителя, исправление ошибок в «чужом» коде превосходит все разумные затраты и в конечном итоге предприятие откладывает большую часть этих ошибок до реализации новой базовой конфигурации продукта.

Очевидно, что это приводит уже к потере качества продукта, потере клиентской базы и, как следствие, к потере прибылей компании.

Есть одно известное высказывание: «Каждая наука настолько наука, насколько в ней есть математики». Сегодня нечто похожее можно сказать про взаимосвязь бизнес-процессов и информационных технологий. Подавляющее большинство бизнес-процессов эффективны настолько, насколько они обеспечиваются эффективными и оптимальными решениями в плане ИТ.

К этому состоянию бизнес пришел сравнительно недавно. Всего 10-15 лет назад внедрение ИТ-технологий в бизнес проходило через странно звучащие сегодня этапы:

1. «Начальное заражение бизнеса информационными технологиями». Было время, когда ИТ реально воспринималось субъектами бизнес-процессов как игрушка, новая мода, более мощный, но непонятный и сложный калькулятор.
Я помню до сих пор бухгалтеров старой закалки, которые доверяли больше железным арифмометрам, и это было милое время, когда между ИТ-специалистами (поголовно называемыми программистами) и бизнес-подразделениями царила «гармония». Никто друг другу не мешал.
Но потом молодые бухгалтеры (двоечники, не научившиеся в институтах считать на арифмометрах и калькуляторах) стали требовать, чтобы ПК не зависали, чтобы программа считала быстрее, чтобы печать бланков соответствовала ГОСТам, чтобы (о боже!) два сотрудника одновременно могли работать с одной базой.
Айтишники встретили новое время с энтузиазмом, заразившим руководство готовностью утверждать новые штатные расписания и расходы на сервера, СКС, модемы и даже цветные лазерные принтеры стоимостью с новый автомобиль.

2. «Взятие под контроль». Всё хорошее когда-то заканчивается. Наступило время обоснований ИТ-бюджетов, планирования расходов на ИТ, а кое-где даже перевод ИТ-подразделений на самоокупаемость (потом из этого родился ИТ-аутсорсинг). Пользователь стал более капризен, он почувствовал себя клиентом (который всегда прав). И такое инфантильно-потребительское по отношению к ИТ представление было даже у топ-менеджеров.
Под контроль взяли финансирование, но в бизнес-процессы организации информационные технологии по-прежнему включались дробью разрозненных автономных приложений, которые как-то помогали и даже ускоряли получение данных и отчетов на стол руководству. Тем не менее это этап уже серьезной (не опытно-экспериментальной) интеграции информационных технологий в бизнес-процессы компании.

3. «Управление данными» — этап осознания роли ИТ в бизнесе как основного инструмента по эффективному управлению информацией, информационными потоками.
Данные перестают «обрабатываться с помощью ИТ», данные вместе с операциями над ними (описанными в бизнес-процессах) - образуют информационную систему, а ИТ-инфраструктура обеспечивает эффективную работу в интересах бизнеса инфосистем предприятия.

4. «Зрелость» — тот этап, к которому шли раньше предприятия годами, и который сейчас должен реализовываться в течение нескольких месяцев после начала работы бизнес-единицы, а ещё лучше за несколько месяцев до начала.
Зрелость — это когда все информационные потоки, образующие информационную систему, как раз и являются отражением структуры предприятия и всех её бизнес-процессов.
То есть ИТ перестает быть всего лишь инструментом-палочкой (раньше даже термин был — «костыль»). Роль информационных технологий в бизнесе изменилась. Теперь ИТ и есть бизнес, неотъемлемая его часть, зарабатывающая не деньги на покупку серверов, а вообще ВСЕ деньги для компании.
На этом этапе топ-менеджеры уже не могут «переводить стрелки» на сисадмина (или ИТ-менеджера) при невыполнении задач из-за неработающей электронной почты.
И у ИТ-менеджера метрики и KPI завязаны на результаты всей компании, а не только на uptime серверов. Это этап общей ответственности и понимания, что ИТ (информационные технологии) — это общий термин для бизнес-технологий.

Следующий этап — это когда ИТ порождают новые бизнес-модели за счёт глобального проникновения и всеобъемлющего информационного доступа. Не исключено, что лет через 10 будет совсем неуместным вопрос, есть ли бизнес и бизнес-процессы вне Интернета (или как он тогда будет называться).

Человек в течение всей истории своего развития старался всячески улучшить условия своего существования. Для этого он, используя свой труд, создавал блага, которые бы обеспечивали его едой, жилищем и другими жизненно важными атрибутами. Тем не менее очевиден факт, что данные новшества со временем морально и физически устаревали, и именно это давало толчок к созданию чего-то кардинально иного. Так, например, создав лук, люди успешно использовали его в военных действиях в течение веков. Однако возросшие потребности военного дела требовали пересмотра существующего арсенала, и так в X веке в Китае появилось первое огнестрельное оружие. Постоянно меняющаяся конъюнктура требовала от человека немедленной реакции в форме изобретения новшеств, что могло бы существенно увеличить его эффективность в тех или иных условиях. С появлением ЭВМ в 50-х годах прошлого столетия мир получил возможность накапливать, обрабатывать и передавать информацию, закодированную в цифровом формате. С развитием технологий, позволяющих таким образом работать с данными, существенно стали увеличиваться объемы информации, которые могли бы быть накоплены, обработаны или переданы. Именно развитие информационных технологий позволяет клиенту банка осуществить перевод денежных средств в дочерний офис на другом конце света за считанные минуты, сотруднику отдела продаж осуществить поиск в массиве данных необходимой информации о клиенте в кратчайшие сроки и банкам, не прибегая к печати банкнот, хранить сотни миллиардов долларов в безналичной форме. Информационные технологии предоставляют возможность экономическим агентам эффективно использовать информацию как фактор производства, увеличив свою производительность. 1.1.Этапы развития общества: от аграрного к информационному Сегодня экспертами принято выделять четыре основных этапа развития общественного порядка: . Аграрное общество; . Индустриальное общество; . Постиндустриальное общество; . Информационное общество; Суть аграрного общества заключается в зависимости от земли как фактора производства, причем первичный сектор является основным для экономической системы данного типа. Таким образом, общественное устройство аграрного типа характеризуется доминирующей ролью сельского хозяйства. До промышленной революции, начавшейся в конце XVIII века, аграрное общество являлось единственной формой общественного строя, что и обуславливало относительно низкие темпы экономического роста в сравнении с двумя последними веками, так как ориентация на ручной труд, отсутствие технологий, сравнительно низкий темп научного развития не позволяли развиваться мировой экономике так стремительно, как это происходит на современном этапе. Низкая социальная дифференциация, являющаяся характерной чертой аграрного общества, подчеркивала сложность самостоятельного накопления больших объемов капитала. Тем не менее, общество, особенное европейское, быстро развивалось. Увеличение объемов торговли, развитие финансовых институтов, науки и факторных рынков способствовали росту спроса на продукцию массового производства, что в результате привело к переходу от ручного труда к машинному типу производства. Данный период характеризуется высоким уровнем экономического роста, урбанизацией, изменениями в общественной структуре и развитием в таких областях как текстильная промышленность, металлургия, транспорт и связь. Индустриальное общество в отличие от аграрного связывают с преобладающей долей вторичного сектора экономики, который включает в себя обрабатывающую промышленность и строительство. Как известно, существует три сектора экономической деятельности: вышеупомянутые первичный и вторичный, представляющие собой сельское хозяйство, добывающую промышленность и обрабатывающую промышленность, строительство соответственно, а также третичный сектор, включающий в себя сферу услуг. На определенном этапе развития общество в состоянии полностью удовлетворить спрос населения на товарную продукцию. Уровень жизн

Мария Каменнова , генеральный директор,
Андрей Коптелов , директор по ИТ-консалтингу,
"IDS Scheer/Логика бизнеса"

Многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от "правильного" использования ИТ для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации. Сегодня ИТ-подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочное качество, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ-инфраструктуры.

С другой стороны, уже нет той веры во всемогущество ИТ, как 10 лет назад, - нет и таких инвестиций. Теперь необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития ИТ, преимущества выбранных ИТ-решений и сроки возврата инвестиций в них. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержки целей бизнеса и увеличения эффективности деятельности. От используемых ИТ и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ-подразделения.

Стратегическое управление ИТ-подразделением

Как правило, все целевые установки для ИТ-подразделения должны вытекать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ-стратегии - основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития ИТ и расставляет приоритеты проектов. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

• Каких целей должно достигать ИТ-подразделение?
• Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области ИТ?
• Как оценивать степень достижения целей и определять, насколько эффективно работают специалисты?
• По каким параметрам контролировать деятельность ИТ-подразделения?
• Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?
• Какие проекты в области ИТ наиболее приоритетны?

В настоящий момент в большинстве компаний ИТ-стратегия сформирована, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ-стратегию реально работающей и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ-подразделения. Чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard - инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ-подразделение получает некую систему координат для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего ее мониторинга при помощи ключевых показателей результативности - КПР (Key Performance Indicators, KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ-подразделением следует учитывать накопленный опыт в области управления ИТ, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL).

Формирование целей ИТ-подразделения

На первом этапе реструктуризации необходимо разработать целевые установки для ИТ-подразделения в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей с разбивкой их на подцели по принципу "что это значит". Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

Если в организации уже разработана ИТ-стратегия, она становится основой для построения дерева целей ИТ-подразделения (рис. 1). Например, если основная цель формулируется как "Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ-сервисов", то далее, при построении дерева целей, происходит выделение подцелей этой целевой установки по принципу "что это значит?":

• гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов;
• обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;
• обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;
• добиться лояльности бизнес-окружения и т. д.

Дерево целей дает четкое и связанное понимание направлений и логики развития ИТ-подразделения.

Исходя из нашего опыта проектов, суммарное (с учетом декомпозиции) число целей в дереве целей ИТ-подразделения мы оцениваем в диапазоне от 20 до 50, но эта величина сильно зависит от количества сотрудников подразделения и возложенных на него функций. Разработка дерева целей - процесс итерационный, в рамках которого оттачиваются формулировки и приходит понимание направлений развития ИТ в организации.

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития ИТ в организации необходимо при формировании целей ИТ-подразделений учитывать цели всей организации. При таком подходе проводится "балансировка" целей в области ИТ и целей бизнеса.

После того как дерево целей разработано и утверждено, необходимо определить и закрепить ответственных за достижение каждой цели. Без данной процедуры дерево целей останется набором лозунгов, которые будет трудно выполнять.

Стратегическая карта ИТ-директора

После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты - это способ представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (рис. 2) - точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса.

Перспектива "Финансы" показывает ожидания бизнеса от ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации).

Перспектива "Клиенты" отражает ожидания клиентов ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения должна выглядеть перед его клиентами).

Перспектива "Процессы" формирует требования к внутренним процессам ИТ-подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов.

Перспектива "Обучение и развитие" показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ-подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Рис. 3. Стратегическая карта ИТ-директора.

Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях можно вводить дополнительную перспективу - "Технологии", которая отражает требования к информационным технологиям.

Для небольших ИТ-подразделений с числом сотрудников до 50 человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то, помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов.

Однако нужно понимать, что стратегическая карта - это инструмент руководителей верхнего уровня и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ-подразделения. Рядовые сотрудники должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые "выводятся" из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями.

Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности

Определения целевых установок и распределения ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ-подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и четко понять, какими показателями оценивается уровень достижения каждой цели.

Как правило, в ИТ-подразделении существует набор собственных количественно измеримых параметров - ключевых показателей результативности; кроме того, большое число ключевых показателей результативности определено в ITIL. Примерами ключевых показателей результативности для ИТ-подразделения могут служить следующие:

• процент инцидентов, разрешенных на первом уровне технической поддержки;
• среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;
• число обращений на одного оператора службы Service Desk;
• количество успешных изменений и т. д.

Однако при всем обилии КПР, которыми могут измеряться цели, необходимо выбирать ограниченное (два-три) их число, а именно те, которые наиболее полно отражают достижение данной цели (рис. 4). Слишком большое число КПР приведет к неоправданному усложнению системы контроля и повышению трудозатрат для расчета КПР без ощутимого повышения качества системы стратегического управления.

Помимо КПР, необходимо выделить те направления деятельности ИТ-подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого КПР необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих КПР.

Например, достижение цели "Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов" (рис. 5) можно отслеживать с помощью следующих КПР, источником которых выступает информационная система:

• процент времени, в течение которого сервис был недоступен;
• среднее время устранения проблемы;
• частота возникновения однотипных инцидентов.

Достижение данной цели зависит от выполнения проекта по разработке "Плана доступности" и от эффективности следующих процессов: "Управление инцидентами" и "Управление проблемами".

Следующий этап в построении системы стратегического управления в ИТ-подразделении - корректировка системы мотивирования, т. е. определение механизмов мотивирования для руководителей ИТ-подразделения, которые будут связаны с достижением конкретных целей и КПР. При эффективной системе мотивирования деятельность ИТ-подразделения будет направлена на достижение целей, определенных ИТ-стратегией, что свяжет стратегические установки и оперативную деятельность.

В результате внедрения системы стратегического управления с использованием BSC ИТ-подразделение получает следующие преимущества:

• четкое понимание своих целей;
• распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;
• определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;
• определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;
• обоснованное распределение бюджета по проектам в области ИТ;
• получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;
• определение механизмов мотивирования руководителей ИТ-подразделения для более эффективного достижения целей.

Совершенствование бизнес-процессов ИТ-подразделения

Как известно, деятельность любой организации реализуется через бизнес-процессы и отдельные проекты (программы). Бизнес-процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (результат) в соответствии с предварительно установленными правилами. Проект (программа) - это комплекс работ, направленных на достижение определенных результатов. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, и если область управления ИТ-проектами уже достаточно хорошо известна и описана, то эффективное управление процессами вызывает большой интерес.

Сегодня все большее число российских менеджеров поддерживают идею процессного управления и понимают необходимость его встраивания в традиционные функциональные структуры. Безусловно, способствует этому как желание повысить эффективность операций (к примеру, сократить время разрешения инцидентов), так и необходимость реагировать на требования пользователей, а также стремление к повышению ключевых показателей результативности своей деятельности.

Актуальность вопроса привела к тому, что многие организации осознали необходимость описания и оптимизации бизнес-процессов и стали применять данный подход для выстраивания внутренних "производственных" отношений в компании, что обеспечило четкую структуризацию процедур в формате, удобном для создания регламентной базы и оптимизации. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, поэтому для повышения эффективности его деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы, а иногда провести их реструктуризацию и даже реинжиниринг.

Описание процессов ИТ-подразделения происходит "сверху вниз": сначала определяются процессы верхнего уровня, т. е. деятельность подразделения описывается "крупными мазками", а далее они детализируются до уровня рабочих мест. Пример процессов верхнего уровня ИТ-подразделения приведен на рис. 6. Для выделения процессов верхнего уровня ИТ-подразделения могут использоваться так называемые референтные модели, а именно ITSM HP Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), ARIS ITIL Reference Model (IDS Scheer).

Основываясь на опыте проектов, можно выделить следующие процессы ИТ-подразделения:

• управление ИТ-стратегией;
• планирование и бюджетирование;
• контроллинг;
• предоставление сервисов;
• поддержка сервисов;
• управление проектами (проектирование и внедрение);
• обеспечение информационной безопасности;
• управление инфраструктурой;
• управление персоналом.

При выделении процессов необходимо верифицировать цели и процессы, добиваясь их согласованности. Для каждой цели необходимы процессы, направленные на ее достижение, и каждый процесс должен быть направлен на достижение определенных целей в дереве целей.

На дальнейших этапах необходимо определить наиболее значимые и ключевые процессы для совершенствования, что можно сделать с помощью методологии BSC.

Опыт наших проектов, связанных с анализом и совершенствованием деятельности ИТ-подразделений, показывает, что наибольшее число проблем сосредоточено в следующих процессах:

• бизнес-прогноз и планирование услуг;
• управление ИТ-стратегией;
• предоставление сервисов (управление уровнем сервиса; управление финансами);
• поддержка сервисов (взаимодействие с пользователями; управление инцидентами; управление проблемами).

Совершенствование данных процессов в первую очередь дает качественный скачок эффективности деятельности ИТ-подразделения, что позволяет получить поддержку руководства для дальнейшего совершенствования.

Недостаточно только выделить процессы, т. е. определить объекты управления в системе процессного управления; необходимо назначить ответственных за каждый процесс - "владельцев процесса". Владелец процесса - лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными подразделениями, ему важна успешная реализация всего процесса, прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость. Владелец процесса несет ответственность за все параметры процесса и должен активно участвовать в его совершенствовании.

В рамках совершенствования для каждого из рассматриваемых процессов определяют следующие параметры:

• цель процесса;
• владелец процесса;
• ключевые показатели результативности процесса;
• потребители результатов процесса;
• поставщики процесса;
• ограничения по времени и ресурсам;
• варианты процесса;
• логика процесса.

Разработка процесса должна происходить с активным участием его владельца. Как правило, описание процесса создается в графической форме, что обеспечивает понятность и формализованность всех компонентов (рис. 7). Детальный процесс можно считать разработанным в том случае, если определены все условия его выполнения, участники (бизнес-роли), функции, документы, информационные системы и т. д. При детальном описании процессов возможен анализ и оптимизация их стоимости с помощью метода Activity-based costing (АВС) на этапе совершенствования.

Совершенствование процесса требует обязательной поддержки руководства и активного участия команды совершенствования, в которую обычно включают экспертов по управлению процессами ИТ-подразделения. Особое внимание необходимо уделять обучению участников создаваемых процессов, что упростит процедуру внедрения измененных процессов в регулярную деятельность.

После совершенствования процессов необходимо внести корректировки, иногда очень значительные, в организационную структуру ИТ-подразделения, используя принцип привязки к должностям определенных бизнес-ролей, что часто влечет за собой изменение "Положения об ИТ-подразделении". Примерная организационная структура и перечень ролей приведены на рис. 8.

В то же время, помимо совершенствования процессов, необходимо регламентировать взаимоотношения между бизнесом и ИТ, что достигается разработкой "Соглашения об уровне услуг" (Service Level Agreement, SLA), которое регламентирует предоставляемые услуги в области ИТ и формализует требования к процессам на этапе их создания.

Для внедрения разработанных процессов необходимо "заставить" подразделение работать по данным процессам, что можно сделать двумя способами: разработать и утвердить регламенты процессов и должностных инструкций либо автоматизировать процессы, заложив при этом регламентацию (по сути, логику выполнения) в информационную систему класса workflow.

Наиболее эффективно использование инструментальных средств, с помощью которых можно автоматизировать получение регламентов на основании графического описания (рис. 9), что уменьшает затраты на регламентацию и позволяет эффективно управлять изменениями. Изначально вся информация вносится в графические модели, после чего все регламентное окружение процесса (регламенты, должностные инструкции, положения о подразделениях и т. д.) формируется автоматически, что обеспечивает актуальность и взаимосвязь регламентов между собой.

При автоматической генерации регламентов инструментальной средой анализируются связи между моделями процессов, организационной структуры, документов, информационных систем, что дает возможность помимо регламентов получать требования к автоматизации процессов и проекты технических заданий на внедрение информационных систем.

Для ИТ-подразделения приемлемы оба способа. Известно, что инвестиции в процесс всегда выгоднее инвестиций в информационную систему, поэтому необходимо воспринимать ИТ-решения как средство автоматизации отлаженных процессов, а не готовое решение, при развертывании которого будут решены все проблемы.

Под термином workflow понимается управление потоком работ и через него - бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), workflow - это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Автоматизация предполагает наличие набора правил, которые намного сложнее нарушить (умышленно или случайно), чем регламент или должностную инструкцию.

Некоторые процессы достаточно только регламентировать, поскольку они выполняются редко и автоматизация их не приведет к ожидаемому эффекту. По нашему опыту, наибольший эффект дает автоматизация следующих процессов: управление инцидентами, проблемами и изменениями. Остальные процессы можно регламентировать на первых этапах, а решение об их автоматизации принять позже.

Одно из преимуществ, которые должна обеспечивать автоматизация процессов, - это сбор и анализ ключевых показателей результативности ИТ-подразделения, что позволяет с минимальными трудозатратами наполнять систему BSC реальными данными, позволяющими оценивать достижение стратегических целей.

Вместо заключения

Обобщая вышесказанное и учитывая наш собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ-подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития ИТ и повысить эффективность регулярной деятельности компании. Это оказывает влияние на развитие бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.