Человек, который отвечает за повседневную работу фирмы, за тактическое планирование ее развития в соответствии с планом генерального руководителя, называется управляющим директором. Глава фирмы разрабатывает стратегию, но реализацию берет на себя и курирует его непосредственный подчиненный – человек на должности управляющего директора.

Кто такой управляющий директор и когда он нужен

В оркестре работников организации управляющий директор играет первую скрипку. Он является главным из менеджеров.

Управляющего директора назначает или снимает с должности председатель правления, или GM (генеральный директор), который стоит во главе руководящего органа организации – правления. В большинстве компаний власть разделена между правлением, которое осуществляет практическое руководство, и наблюдательным советом (НС), который соблюдает интересы собственников компании. Должность управляющего директора имеет несколько названий, и в разных странах и на разных предприятиях ее могут называть по-своему.

Чтобы объединить разные трактовки названия этой должности, можно сказать, что в лице управляющего директора воплощаются все ключевые позиции, которые действительно влияют на продуктивность компании и на достижение ею своих целей.

В иерархической структуре компании человек, наделенный полномочиями управляющего директора, играет вторую по важности роль после генерального директора. Соответственно, его рабочий день может длиться гораздо дольше, чем у рядовых сотрудников. А в отсутствие главы компании все управляющие функции ложатся на плечи управляющего директора.

Назначение управляющего директора осуществляется для выполнения конкретной цели.

1. Инновация. Компания подбирает новатора – человека для руководства новым проектом. Это должен быть лидер, который поведет людей за собой, выведет организацию к новым высотам и позволит добиться большего.
2. Консультирование. Иногда компания ищет наставника – опытного и компетентного советника для генерального директора. Она заключит договор с управляющим директором, который сможет ответить на любой вопрос начальника и поддержать его в любых продуктивных начинаниях.
3. Наследование. Главные директора могут подбирать управляющего директора себе на смену, чтобы, когда они соберутся в отставку, их уход не был катастрофой для компании. Новый управляющий директор должен быть не обязательно опытным, но креативным и инициативным человеком с большим потенциалом роста. Тогда из него можно будет сделать достойного преемника для главного менеджера.
4. Партнерство. Иногда главный менеджер компании ищет в лице управляющего директора партнера и доверенное лицо для работы вместе. Они должны иметь общие устремления и систему ценностей, чтобы достигать общих целей и кооперироваться. Нанятый управляющий директор должен быть, прежде всего, личностно совместим с генеральным менеджером.
5. Выполнение контракта. Контрактный управляющий директор должен осуществить одну или несколько закупок (это определение дано в российском законодательстве) или выполнить конкретный проект, и этим его полномочия ограничиваются.

Существует еще отдельный случай управляющего директора как «могильщика предприятия». Его еще называют конкурсным управляющим директором, который помогает обанкротившейся компании распродать имущество, чтобы она могла отдать некоторые из своих долгов. Назначение на эту должность осуществляет суд. Конкурсный управляющий директор занимается тем, что подвергает имущество прогоревшей компании подробной ревизии, создает из него конкурсный фонд и затем раздает этот фонд кредиторам.

Помимо собственно конкурса, в должностные обязанности управляющего директора в подобных обстоятельствах также входит:

• уничтожение компании-банкрота;
• управление ею до момента ликвидации;
• взыскание дебетового долга;
• проведение переговоров между кредиторами.

Как выбрать управляющего из своих, чтобы он не провалил работу

Растить кандидата на должность управляющего директора внутри компании - лучший выход, поскольку такой сотрудник лояльнее и знает систему изнутри. Однако есть ряд подводных камней, связанных с назначением управляющего.

Кого из сотрудников выбрать на роль управляющего и как его мотивировать, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

6 вопросов-функций управляющего директора

В своей работе управляющий директор выполняет ряд важнейших для компании функций.

1. В каком направлении будет развиваться компания?

Это, пожалуй, самый первый вопрос, на который управляющий директор предприятия должен найти ответ. Задача эта довольно трудна, потому что требует глубокой работы с корпоративными данными.

Пример: Вы управляющий директор банка, который может выбрать одно (и только одно) из трех приоритетных направлений. Даже если Ваш банк является крупнейшим на рынке, Вы не сможете выбрать их все. Нужно принять решение об основном фокусе развития, и это решение будет окончательным и бесповоротным. Направления:

• освоение рынка потребительского и коммерческого кредитования;
• выход на национальный уровень со взаимными инвестициями;
• кредитование промышленных организаций на небольшой срок.

Эти три направления подразумевают кардинально различные бизнес-ходы. Выбор одного, которое будет наиболее прибыльным для организации, попадает в зону ответственности управляющего директора. Только он, проанализировав с помощью специально назначенных помощников деятельность организации, может определить внешнее направление ее деятельности.

2. Какая внешняя информация важна для принятия решений и в каком виде ее собирать?

Ни одно предприятие не существует в вакууме. Вокруг него всегда есть конкуренты, его развитие ориентируется на потребителя, и все эти внешние аспекты должны учитываться в работе. Управляющий директор должен работать над тем, чтобы внешняя информация поступала в компанию своевременно и в приемлемой форме.

С интенсивным развитием бизнеса в ХХ веке произошел не менее бурный рост в сфере способов систематизации внутренней информации. К примеру, развился и многократно . Фокус существенно сместился с внешней информации на внутреннюю, благодаря появлению компьютера. Способы сбора внешней организации также развивались, однако им по-прежнему недостает системности. Г.Гувер, 3-й министр торговли и 31-й президент США, разработал в 20-х годах ХХ века понятия, благодаря которым стало возможным определять уровень развития экономики в стране (валовой национальный продукт, производительность и др.). Но, как правило, ни генеральные и управляющие директора в промышленных компаниях, ни управленцы некоммерческих организаций, ни политики не имеют целостной и универсальной схемы сбора и систематизации внешней информации.

К примеру, многие компании, занимающиеся производством товаров, старательно изучают покупателей, которые не заинтересованы их брендом. Но почти везде сбор информации о поведении непотребителей происходит не систематизированно, а его результаты не влияют на принятие бизнес-решений. Среди компаний, продуктивно использующих этот ресурс, можно назвать Shell Petroleum Group.

Обязанность управляющего директора – продумать, как эта информация может быть получена и употреблена, а также определить важные и не важные критерии внешних данных.

Последняя задача наиболее рискованна. Если решить ее неправильно, можно впоследствии столкнуться с огромными неожиданностями и серьезными убытками. Так, управляющие директора американских предприятий в 50-60-х гг ХХ века пренебрегли информацией о развитии японской экономики. Когда японский экспорт резко взорвал американские рынки, они были к этому совершенно не готовы.

Как правило, схема накопления внешней информации оказывается несколько однобокой. В это понятие вкладывают данные о конкурентах, но совершенно не ориентируются на потребности тех, кто пользуется товарами и услугами организации. Это касается не только компаний в бизнес-сфере. Фирмы, производящие детские игрушки, интересуются другими производителями своего сектора, хотя гораздо более полезной для них может оказаться информация о ценности их игрушек для потребителя. Больницы изучают данные о других медицинских центрах в своем районе, хотя могут получить гораздо больше информации из опросов пациентов.

Итак, работать над получением полезной внешней информации и ее правильной организацией – это важная функция управляющего директора.

3. Как оценивать результаты?

Это еще один вопрос, ответ на который позволит управляющему директору сформировать четкое представление о том, как и к чему должна двигаться его организация. Решив, какие достигаемые цели и результаты являются важными, а какие нет, он задаст фокус развития компании.

Оценка проделанной работы важна не только для тех компаний, где результаты измеряются в категориях убытков и прибыли. В некоммерческих организациях эта оценка крайне сложна, но и в них, и в прибыльных компаниях грамотная трактовка понятия значимых результатов целиком ложится на плечи руководящего звена. Именно управленцы, во главе с управляющим директором, выносят суждение о том, что принимать за важные для компании результаты.

Полномочия управляющего директора позволяют выносить вердикт, который базируется на обоснованных предположениях касательно будущего компании. Он должен вынести суждение не только о результатах, которых компания достигнет в ближайшем будущем, но и о более дальней перспективе ее развития. То есть, от управляющего директора компании требуется определить краткосрочные и долгосрочные планируемые результаты.

Эта задача сопряжена с огромным риском. Только в последние десятилетия экономическая теория разработала научные механизмы, позволяющие снизить риск, но даже в наши дни невозможно избежать его полностью. Механизм, который ограничивает риск того, что ожидания будущего дохода от личных вложений будут обмануты, называется открытым акционерным обществом.

Разработка такой схемы была данью насущной необходимости, когда главным управляющим директорам первых коммерческих предприятий пришлось оценивать и планировать результаты своей работы, а потом принимать на их основе глобальные решения. Стихийные на первых порах, обязанности менеджеров первых коммерческих организаций были впоследствии четко ограничены и определены необходимостью принимать решения, учитывая немедленную прибыль, а также возможность прибыли в дальнейшем.

Чтобы управляющий директор компании (или любой другой управленец, выполняющий схожие функции – вспомним персонажей драм Шекспира) мог отделить важные будущие результаты от неважных, опереться на первые и не обращать внимания на вторые, он должен приложить к работе много усилий. Но никакие усилия не сделают подобные решения легкими или безболезненными.

4. Какие задачи являются приоритетными?

Определять приоритеты – это крайне важная функция управляющего директора. Она связана с грамотным распределением ресурсов компании и своих собственных.

Всегда, пока компания живет и развивается, количество задач, встающих перед ней, существенно превышает объем ее ресурсов. Распыление ресурсов на решение всех задач одновременно приведет к снижению эффективности в каждом случае в отдельности. Чем ценнее ресурс (особенно это относится к кадрам), тем больше он должен быть сконцентрирован на главных проблемах и задачах организации.

Это касается и распределения обязанностей самого управляющего директора. Он должен уметь управлять своим временем так, чтобы не распыляться по чуть-чуть на все дела, которые ему делегируют. Иногда самое правильное поведение – передать задачу другому работнику, который сможет сосредоточиться на ней с более продуктивным исходом. У опытного и грамотного управляющего директора должно хватать силы воли и навыков на то, чтобы выполнять только свои функции и не брать на себя чужую работу.

5. Как распределять кадры?

От того, какие работники занимают ключевые посты, зависит продуктивность компании в целом. Кадры – это самый ценный и самый ограниченный ресурс любой организации. С увеличением количества сотрудников, в ней становится все больше людей, которые просто «занимают места», а число ключевых кадров почти не меняется.

Грамотная кадровая политика управляющего директора не превращает обычных работников, которые встречаются везде и в абсолютном большинстве, в супергероев. Она направлена на то, чтобы дать каждому такое рабочее место и такой функционал, который выявит его достоинства и не позволит его недостаткам повлиять на продуктивность работы.

Любое кадровое решение – это задача повышенной сложности. Больше сил и времени от управляющего директора потребует только исправление кадровых ошибок, сделанных им или его предшественниками. Решение, связанное с кадрами на высоких управленческих позициях, доверяется только главному управляющему директору.

6. Как организовать топ-менеджмент?

Даже самый опытный и успешный менеджер на руководящем посту может не справиться со своими обязанностями, если его должностные обязанности организованы неверно. На это указывает информация о кадровых ошибках в руководстве крупных предприятий США, где менеджеры первого эшелона менялись каждый год или два. На эту должность не могли бы попасть некомпетентные сотрудники. Значит, проблема была в системе организации их труда, в том, что они столкнулись с невозможными рабочими заданиями.

В число задач управляющего директора входит необходимость строить топ-менеджмент в соответствии с концепцией реалистичных рабочих целей. Эта концепция только начинает появляться в крупных компаниях.

Достойным примером организации топ-менеджмента может служить опыт корпорации GE. Ее главный исполнительный директор Джек Уэлч исключил топ-менеджмент из иерархической лестницы компании, сделав финансового директора и главного менеджера по кадрам равными себе. Их команда занималась установкой долгосрочных приоритетных целей для компании. Уэлч проработал в своей должности 21 год и за это время реализовал три таких цели. Все остальные, более сиюминутные задачи он делегировал управленцам компаний в составе GE.

• Кто такой коммерческий директор: обязанности и функции

Должностные обязанности управляющего директора

Должностная инструкция управляющего директора компании может включать, в зависимости от предприятия, следующие требования:

1. Он должен интегрировать все подразделения компании в единую систему посредством таких мероприятий, как:

• оценка активов и пассивов предприятия;
• стратегическое и тактическое планирование, которое он осуществляет совместно с главным руководителем;
• грамотное распределение бюджета и других ресурсов;
• обеспечение эффективной коммуникации между подразделениями в процессе работы;
• целеполагание и планирование деятельности отдельных подразделений, а также некоторых глав подразделений;
• разработка и приведение в исполнение системы мотивации сотрудников;
• контроль за эффективностью работы структурных частей компании;
• установление норм и правил, по которым сотрудники и целые подразделения должны взаимодействовать.

2. Вместе с генеральным директором управляющий директор создает стратегический план работы компании.

3. Он анализирует работу компании по финансовым и экономическим параметрам и отчитывается о результатах анализа перед генеральным руководством.

4. Он следит за тем, чтобы директивы генерального руководства должным образом приводились в исполнение.

5. Управляющий директор решает задачу оптимального и эффективного стимулирования сотрудников компании.

6. В обязанности управляющего директора входит информирование генерального руководства о состоянии рабочего процесса в компании.

7. Он фиксирует недостатки в работе компании и создает стратегию их исправления.

8. С его помощью развивается система корпоративных ценностей.

9. Он следит за выполнением директив, связанных с соблюдением норм трудового распорядка.

10. Управляющий директор следит за качеством делопроизводства в компании. Он отвечает за то, чтобы вся документация была грамотно подготовлена и отвечала правовым и экономическим нормам.

11. Уровень загруженности работников и равномерная организация работы разных подразделений также находятся в его зоне ответственности.

12. Каждую неделю он осуществляет анализ финансового и экономического состояния фирмы.

13. Он занимается оперативным планированием (на месяц, на декаду).

14. Он способствует координированному и информированному протеканию рабочего процесса.

15. Управляющий директор следит за тем, чтобы структурные элементы организации выполняли план.

16. Он контролирует работу системы мотивации и вознаграждения сотрудников.

17. Он является гарантом того, что для каждого работника компании будут созданы качественный бытовые условия.

18. Под контролем управляющего директора находится соблюдение и совершенствование целей компании, ее политических принципов, а также рабочих процедур.

19. Он гарантирует исполнение всех нормативов.

20. С его помощью организуются встречи и совещания.

21. Он занимается проектированием документации компании.

22. Он является контролирующим дисциплинарным органом.

23. Управляющий директор замечает и способствует устранению препятствий и трудностей, мешающих внутреннему рабочему процессу компании.

24. Он следит за тем, чтобы внутренний аппарат компании работал эффективно и был обеспечен всеми необходимыми ресурсами.

25. Генеральный директор может отдавать управляющему директору личные приказы, которые касаются работы компании.

26. В целом должность управляющего директора подразумевает создание общей атмосферы продуктивного рабочего процесса.

Говорит Генеральный Директор

Виктор Табакман, Генеральный Директор группы компаний Lanier, Москва

Гораздо проще определить, какие обязанности управляющему директору не надо брать на себя:

• он не должен решать вопросы, которые относятся к сфере компетенции узких специалистов (финансовых менеджеров, бухгалтеров);
• ему не стоит подробно погружаться в решение вопросов технологии учета, оценки, анализа.

Короче говоря, есть вещи, которые профессиональные управленцы могут сделать гораздо лучше, чем он. Они знают правила и алгоритмы, так что управляющему директору в их процессы лезть не обязательно.

От него требуется вдохновлять и вести за собой, генерировать идеи, видеть всю картину бизнеса целиком. На нем – разработка стратегии, для которой он должен оценить место организации среди конкурентов, приоритезировать направление развития в краткосрочной и долгосрочной перспективе и сделать так, чтобы вся команда специалистов, которая работает под его началом, работала для достижения поставленных целей. Управляющий директор не тычет сотрудникам в нос корпоративной культурой, он делает из нее живую, вдохновляющую систему ценностей, в которой команда будет существовать. Он должен дать компании миссию и цель, но не такие, которые просто звучат красиво, а такие, ради которых действительно захочется что-то делать.

Правильный бизнес должен быть созидателен по своей сути, он не творит прибыль из воздуха, а делает нечто полезное. Остальные вопросы легко решаются технологами.

Ответственность управляющего директора в компании

Управляющий директор руководит организацией практически наравне с генеральным, поэтому их ответственность примерно одинакова.

Согласно трудовому законодательству, они несут полную материальную ответственность за любой ущерб, который наносят компании. Это условие может быть не отражено в контракте, но сотрудник не освобождается тем самым от его действия. При назначении управляющего директора с ним могут заключить дополнительное соглашение на этот случай.

Должностная инструкция управляющего директора компании предлагает более полный список сфер, ответственность за которые лежит на нем:

• кадровый менеджмент;
• ведение правдивой отчетности о рабочем процессе;
• своевременность предоставления сведений;
• выполнение директив руководства;
• соблюдение его подчиненными корпоративных норм и правил, трудового режима, техники безопасности на производстве, норм пожарной охраны;
• отсутствие материального ущерба в результате его деятельности;
• весь спектр трудовых правонарушений.

Если управляющий директор принимает решение, которое превышает его полномочия, Трудовой Кодекс предусматривает наказания за последствия этого решения. Также он отвечает за деятельность своих подчиненных, которым передал ответственность за какую-либо работу. К нему могут быть применены любые дисциплинарные меры, вплоть до увольнения по статье.

Кроме того, лицо, занимающее должность управляющего директора, должно нести полную ответственность за свои административные, гражданские и уголовные правонарушения.

• Директор по продажам. Всё, что нужно знать об этой должности

Какими качествами должен обладать управляющий директор

На первый взгляд, ответ на этот вопрос очевиден. Чтобы сотрудника компании назначили управляющим директором, он должен, как минимум, обладать развитыми управленческими навыками. Часто компании предъявляют к кандидатам на должность управляющего менеджера и более серьезные требования. От них ждут навыков лидера, коммуникативной компетентности и харизмы.

Рассмотрим различные требования более подробно.

1. Образование. Нельзя получить должность топ-менеджера, не имея высшего законченного образования и не проработав на управленческой позиции более низкого уровня, как минимум, 2-3 года.

2. Личные качества. С точки зрения личностных качеств, особенностей характера, компетенций, приобретенных за время работы, хороший управляющий директор должен быть:

• активен;
• организован и пунктуален, способен управлять своим временем и самоорганизовываться;
• способен подходить к решению рабочих проблем с системных, аналитических позиций;
• способен принимать серьезные решения и брать за них ответственность;
• способен организовать деятельность своей команды так, чтобы не выполнять всю работу в одиночку;
• адаптивен, толерантен к стрессу, который неизбежно будет частью его работы;
• многозадачен и готов одновременно работать с несколькими производственными областями, анализируя большие объемы данных;
• готов к публичным выступлениям, должен понимать, как вести себя на публике в ходе различных публичных появлений компании;
• креативен и просвещен в техническом плане, способен понять технологию производственного процесса компании и принять ее в расчет;
• просвещен в юридических вопросах, которые касаются менеджмента и производственных процессов корпорации, взаимодействия с налоговыми органами, соблюдения экологических норм, местных и федеральных директив органов власти;
• знаком с отраслью в которой работает, и ориентирован в перспективах ее развития с точки зрения экономики, техники, социума;
• посвящен в тонкости корпоративной иерархии.

Бывший президент и управляющий директор компаний Ford и Chrysler Ли Якокка однажды признался, что обязан своим успехом не выдающимся знаниям о машинах и не экстраординарному интеллекту. Он сам считал ключом к своей великолепной карьере, которая сложилась у него гораздо успешней, чем у многих знакомых его юности, умение внимательно слушать и красиво говорить.

В то же время, уже упомянутый нами Джек Уэлч, управляющий директор GE, подобными навыками не обладал. Его сильной стороной было умение представить стратегию и организовать людей для ее достижения. Ему повезло, что его помощники оказались достойными продолжателями его дела.

3. Профессиональные знания. История богата примерами успешных руководителей, которые не были знакомы со спецификой бизнеса, который начинали вести. Однако такие смелые поступки далеко не всегда оправдывают себя. Даже опытный руководитель, который переходит в незнакомую отрасль, сталкивается с большим риском оказаться некомпетентным в новых производственных условиях. Должность управляющего директора подразумевает хорошее знание «предмета» - прикладных деталей того, как работает его отрасль. Есть близкие отрасли, между которыми можно перейти безболезненно (например, инженерия, машиностроение и металлургическая промышленность), но совершать «большой прыжок» - например, из машиностроения в торговлю товарами повседневного спроса – гораздо опасней.

В большой компании, объединяющей несколько отраслей бизнеса, в обязанности управляющего директора не входит глубоко ориентироваться в технологических аспектах. Чем выше он поднимается по карьерной лестнице, и чем более массивна организация, в которой он работает, тем больше от него требуется навыков в области стратегии и кадровой работы и тем меньше – специальных производственных знаний.

Компании, которая нацелена на развитие, нужны грамотные управленцы с самого начала. Без топ-менеджмента никакое развитие невозможно.

Именно топ-менеджеры, в частности управляющий директор, отвечают за то, чтобы в компанию своевременно приходила самая актуальная информация о том, что происходит во внешнем мире – как работают конкуренты, какие новинки внедрены в производство, что влияет на рынок, чьим правилам подчиняется экономика. Только на основе этой информации можно разработать верный и своевременный план развития. Если же не руководствоваться актуальным положением дел, то неправильные или не вовремя вынесенные директивы сверху могут разрушить компанию до основания.

• Как развить лидерские качества: 3 неоспоримых жизненных правила

Управляющий директор в России: уровень зарплаты и востребованность

Ниже представлена гистограмма 1, которая показывает, как менялся этот средний результат от месяца к месяцу на протяжении второй половины 2015 и начала 2016 года.

На диаграмме 1 изображена зависимость количества вакансий управляющих директоров от региона нашей страны. Больше всего вакансий было отмечено в Московской области, второе место заняла Ленинградская область, а замыкает тройку лидеров Краснодарский край.

На гистограмме 2 показана зависимость уровня заработной платы управляющих директоров от региона, в котором они работают.

Где найти лучшего кандидата на должность управляющего директора

Верный и преданный интересам компании сотрудник на управляющей позиции такого уровня – это большая удача для любой организации. Поиск хорошего управляющего директора может быть весьма трудоемким делом.

Найти человека на эту позицию можно в конкурирующей организации или в хедхантинговых агенствах. Но гораздо более продуктивный путь – «вырастить» специалиста-управленца в недрах своей компании.

За рубежом, в странах Европы и в США большинство людей на руководящих позициях крупных компаний имеют дипломы бизнес-школ по специальности MBA (магистр управления бизнесом). В России, где спрос на таких специалистов только зарождается, но будет существенно расти в ближайшие годы, их пока немного. Рынок управленцев мал и пополняется скорее стихийно. Российские бизнес-школы, достойные доверия, ежегодно выдают не более двухсот дипломов МВА. Можно перечислить все лучшие школы России, производящие наиболее качественную подготовку менеджеров высшего звена, в том числе и кандидатов на должности управляющих директоров:

1. Высшая школа бизнеса при МГУ

Здесь открыто вечернее отделение МВА, откуда ежегодно выходят около пятисот выпускников с дипломами.

Школа сотрудничает с такими иностранными учебными заведениями, как: Graduate School of International Management при Aoyama Gakuin University в Японии, Guanghua School of Management при Peking University в Китае, а также японским Kaizen Institute, Лондонской Экономической школой и другими.

2. ИМИСП (Санкт-Петербургский Международный институт менеджмента)

Обучение проводится в модульной форме, ежегодно институт заканчивают около тысячи человек. Среди партнеров ИМИСП числятся марсельское отделение Euromed, SDA Bocconi в Италии, IEDC-Bled в Словении, Henley в Великобритании, EM Lion во Франции.

Заведение прошло западную аккредитацию как AMBA.

3. Высшая школа менеджмента при НИУ ВШЭ

Здесь можно получить МВА на вечернем отделении или в модульной форме. Диплом НИУ ВШЭ получили уже 563 выпускника. Школа сотрудничает с британской школой управления – Cranfield School of Management.

4. Школы и институты Академии Народного Хозяйства (АНХ) при правительстве РФ

ВШФМ. Школа специализируется на подготовке финансовых менеджеров высшего звена. Для обучения также можно выбрать вечерний или модульный формат. Услугами школы воспользовались уже около 300 менеджеров. За рубежом со школой сотрудничают такие учреждения, как Бизнес-Школа Гарвардского Университета, Кембриджский Институт Менеджмента, Немецкая Management Academy of Lower Saxony, IESE Business School в Испании.

ИБДА. Институт специализируется на обучении бизнесу и деловому администрированию. Предлагает вечернюю или модульную форму обучения, выпустил уже около восьмисот специалистов на должности генеральных директоров, управляющих директоров, исполнительных менеджеров и т.д. Институт также прошел аккредитацию на Западе как AMBA. С Институтом сотрудничают Luton BS (Великобритания), Высшая Школа Экономики Роттердама, Парижская Высшая Школа торговли, UAMS (Бельгия).

МВШСЭН. Данная школа представляет собой высшее учебное заведение, производящее подготовку менеджеров в области социальных и экономических наук. Модульную форму образования в этой школе выбрали уже 190 менеджеров-управленцев. Она сотрудничает с Kingston University в Великобритании и предлагает диплом AMBA.

ИБиЭ. Вечерний институт бизнеса и экономики, который сотрудничает с американским CSU East Вау и прошел аккредитацию как AACSB.

ВШМБ. Международная программа обучения бизнесу в этой школе преподается в дневной, вечерней либо модульной форме, чем уже воспользовались более 4-х тысяч менеджеров. Школа аккредитована на Западе как АМВА и сотрудничает с Шанхайским Университетом Финансов и Экономики, а также с DMAN (Германия).

ВШКУ. Обучение корпоративному менеджменту в этой школе производится в вечерней или модульной форме. Она сотрудничает с IEMI во Франции, Университетом Торонто, Университетом Йорка и Школой Менеджмента им. Ротмана в Канаде; Schulich School of Business, Швейцарской Бизнес-Школой и другими учебными заведениями.

ЛИНК – Международный институт менеджмента. Обучает менеджменту по очно-заочной программе, выпустил более четырехсот менеджеров с дипломом МВА. Институт аккредитован на Западе как АМВА и является партнером Бизнес-Школы Открытого Университета в Великобритании.

Говорит Генеральный Директор

Александр Орлов, Владелец ресторана «Нота бланка», Москва

Назначение управляющего директора – это всегда немного «прыжок веры». Ты доверяешь дело всей своей жизни, или просто бизнес, в который ты основательно вложился и которым дорожишь, кому-то постороннему. Всегда есть риск, что новый управленец решит, что он теперь тут главный хозяин всего и начнет присваивать себе доходы организации так, как будто лично их заработал. Я решил, что мне будет проще доверять кому-то из близких. Поэтому моим рестораном управляет мой сын. Сейчас он стал моим партнером, у нас равные права, но он решает рутинные проблемы, связанные с управлением ресторана. Я полностью передоверил их ему, потому что знаю, что он разумно относится к своей должности управляющего директора.

Естественно, нельзя нанимать на такое ответственное место человека, который не обладает нужными знаниями, будь он хоть трижды твоим родственником. Семейный бизнес становится успешным предприятием, только когда в дело вовлечены не просто родственники, но профессионалы. Мой сын, к счастью, хотел занять это место и прошел всю необходимую подготовку, чтобы овладеть нужными навыками. Мне кажется, именно желание стать частью семейного дела отличает «своих» управленцев от посторонних.

Порядок отбора кандидатов на должность управляющего директора: 7 шагов

Чем выше уровень управляющей позиции, тем сложнее оказывается процесс назначения нового человека на нее. Подготовка руководителей высшего уровня, таких как управляющие директора, становится частью стратегии организации. В этом процессе реализуется преемственность руководящих функций компании, передача ее истории и традиций, а также инновации и трансформация схемы управления организацией. Поэтапный процесс назначения позволяет новому управляющему директору быстрее адаптироваться к должности.

Шаг 1. Определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы

Каждая из таких должностей, которых в больших компаниях может быть больше сотни, должна иметь свой кадровый резерв. Резерв планируется на срок до 5 лет вперед. Для этого кадровая служба должна понимать, какие должности на высших и низших уровнях организации являются ключевыми и как это соотношение изменится в ближайшие годы. Кадровые перестановки на таких постах не должны быть стихийными и спонтанными: назначение неграмотного руководителя может нанести компании серьезный вред. Чем жестче конкурентная борьба для компании и чем быстрее развивается ее отрасль, тем тщательней нужно готовить резерв.

Шаг 2. Определение требований к руководителям

Чтобы, к примеру, найти подходящего человека на смену управляющему директору, нужно представлять себе примерный личностный и профессиональный портрет того, кто занимает эту должность. В разных компаниях эти портреты могут существенно разниться. Их составление определяет список требований к кандидатам.

Шаг 3. Подготовка резерва руководителей

Кандидатов отбирает в списки кадрового резерва само высшее руководство при поддержке кадровой службы. Процесс этот строго конфиденциален. При отборе речь всегда идет о кандидатах на конкретную позицию, и система критериев имеет следующий вид:

1. Критерий соответствия. Насколько личность кандидата соответствует идеальному портрету сотрудника, занимающего данную позицию («идеального управляющего директора», «идеального главного бухгалтера» и т.д.)?

2. Критерий прошлых результатов. С какой эффективностью кандидат работает сейчас и каковы были его результаты на прошлых позициях?

3. Критерий готовности. Насколько кандидат готов к данной позиции по возрасту, уровню потенциала и навыкам?

Шаг 4. Подготовка плана развития

Скорее всего, ни один кандидат не совпадет с «идеальным» портретом на 100%. Поэтому для тех, чьи кандидатуры будут отобраны руководством, будет составлен конкретный алгоритм. В него войдут все те действия, которые должен предпринять кандидат, чтобы стать как можно ближе к идеальному уровню, необходимому для повышения.

Разработкой этого плана-алгоритма занимается кадровая служба или отдел управления персоналом компании. Эти же сотрудники задают срок выполнения плана. Весь проект утверждает руководитель компании или текущий управляющий директор.

Шаг 5. Реализация плана подготовки кандидата

Чтобы сотрудник вложил все свои силы в выполнение плана, он должен быть мотивирован на развитие. Ему придется приложить серьезные интеллектуальные и физические усилия, а также затратить свое время, чтобы стать ближе к «идеалу».

Шаг 6. Оценка процесса развития

В зависимости от достигнутых кандидатом результатов, его план может быть изменен, или в резерв вместо него могут быть добавлены новые кандидаты.

Шаг 7. Назначение на должность руководителя

Чтобы кандидат был назначен на заветную должность (например, стал новым управляющим директором), он должен пройти комплексную оценку на уровень готовности по всем указанным выше критериям.

• Как принять правильное решение: пошаговый алгоритм

Новый управляющий директор: адаптация кандидата

Нельзя предоставлять нового управляющего директора самому себе в период адаптации. Безусловно, он обладает большим опытом карьерного продвижения и навыками помощи самому себе в самый тяжелый начальный период на новой должности. Но если он лишен всякой поддержки, то риск его ошибок на новом месте возрастает. Ошибки руководителя такого уровня отражаются на работе всех его подчиненных и могут нанести организации значительный урон.

Чтобы таких ошибок не случалось, нужно следить за тем, как проходит акклиматизация директора к его новому положению. Каким бы опытным и квалифицированным специалистом он ни был, любому человеку окажется полезной помощь, когда он оказывается в новых для себя условиях.

Чаще всего генеральное руководство компании не берет на себя ответственность за адаптацию управляющего директора. Поэтому она ложится на плечи руководителей отдела кадров или службы развития персонала. Они должны разработать программу мероприятий, направленных на то, чтобы первые недели нового топ-менеджера прошли спокойно и безболезненно.

Суть программы адаптации неизменна, независимо от того, был новый менеджер принят в компанию извне или «вырос» в ней до этой позиции.

Эта программа является индивидуализированной и разрабатывается специально для конкретного руководителя. Ее реализация предполагает совместную работу его непосредственного начальника и руководителя службы кадров. Каждый этап программы реализуется последовательно и без опережения.

Этапы могут выглядеть следующим образом:

1. Вводный

На этом этапе новому управляющему директору разъясняются его обязанности, задачи и то, каких результатов от него ждут. С ним оговаривают границы испытательного срока. На первые несколько дней к нему прикрепляют куратора, который вводит новичка в курс дела. Этот этап обычно занимает не больше двух дней.

2. Ознакомительный

В следующие несколько дней управляющий директор-новичок знакомится с документацией фирмы, рабочим распорядком, дисциплинарными нормами и правилами поведения в компании, а также с ее иерархической структурой, внутренними процессами, системами стимулирования персонала и ценностями.

3. Адаптационный

Этот период длится около трех месяцев. Начинается он с того момента, когда новый управляющий директор совместно со своим куратором прописывает план своей адаптации. Он расписывается в том, что был ознакомлен с этим планом, и куратор начинает фиксировать и оценивать пройденные им шаги.

В конце первого месяца работы управляющий директор должен подготовить отчет для кадровой службы со своими предложениями о том, как можно усовершенствовать деятельность его команды.

4. Оценочный

В работе управляющего директора выделяются 2-3 дня для оценки препятствий, с которыми он столкнулся в ходе своей адаптации. Он вновь работает совместно с куратором, чтобы понять, что стало причиной его затруднений и как эта причина может быть устранена. Если к трудностям привела недостаточность его знаний или отсутствие навыков, управляющего директора подвергают тестированию. Впоследствии ему даются рекомендации.

5. Заключительный

Испытательный срок нового управляющего директора завершается собранием комиссии. В нее, помимо самого новичка, входят ее куратор, начальник и кто-либо из коллектива. План, заполненный куратором на протяжении всего испытательного срока, и результаты работы новичка тщательно обсуждаются.

Именно комиссия принимает решение о том, стоит ли завершать испытательный срок, и оформляет все необходимые документы (заключение о его результатах, о пригодности, о повышении оклада).

Все оригиналы документов хранятся впоследствии в кадровой службе. Они подшиваются к личному делу нового управляющего директора.

Если новый управленец нанят «со стороны», то его адаптация будет осложнена не только новыми функциями и уровнем ответственности, но и привыканием к целому новому коллективу. Управляющий директор должен доказать свой авторитет и установить позитивные рабочие отношения со своей командой. Он должен стремиться к этому, сознательно изучать новую для себя организационную культуру, завязывать общение с коллегами и подчиненными и налаживать с ними контакт.

Кадровая служба может помочь ему в этом с самых первых дней, если:

• сотрудник отдела кадров лично поможет новичку познакомиться с персоналом;
• топ-менеджеру предоставят для ознакомления все важные корпоративные документы и акты;
• ему разъяснят правила безопасного поведения на рабочем месте;
• его адаптацию и оценку ее результатов проведут в соответствии с разработанным планом;
• все документы для этого будут своевременно собраны.

Когда срок адаптации нового управляющего директора завершен, сотрудники отдела кадров могут продолжать поддерживать его развитие в рамках должности.

Роль управляющего блока процесса

Управляющий блок процесса - это самая важная структура данных из всех имеющихся в операционной системе. В управляющий блок каждого процесса входит вся необходимая операционной системе информация о нем. Информация в этих блоках считывается и/или модифицируется почти каждым модулем опе­рационной системы, включая те, которые связаны с планированием, распределе­нием ресурсов, обработкой прерываний, а также осуществлением контроля и анализа. Можно сказать, что состояние операционной системы задается совокуп­ностью управляющих блоков процессов.

Рассмотрим в связи с этим один из аспектов архитектур операционных систем. В состав операционной системы входит ряд программ, которым нужен доступ к блокам управления процессами. Предоставить прямой доступ совсем не трудно - каждому процессу присваивается свой уникальный идентификатор, который может быть использован в качестве индекса в таблице указателей на управляющие блоки про­цессов. Трудность состоит не в том, чтобы предоставить доступ, а в том, чтобы обес­печить защиту, и в связи с этим возникают две проблемы.

Ошибка в какой-нибудь подпрограмме (например, в обработчике прерываний) может привести к повреждению управляющего блока процесса, в результате чего система потеряет возможность управлять данным процессом.

Изменение структуры или семантики управляющего блока процесса может повлиять на ряд модулей операционной системы.

В качестве возможного способа решения этих проблем можно потребовать, чтобы выполнение всех действий с управляющими блоками осуществлялось операционной системой только через программу-обработчик, единственной задачей которой будет защита управляющего блока процесса и которая в единоличном порядке отвечает за чтение информации из этих блоков и запись информации в них. Целесообразность использования такой программы определяется тем, на­сколько она повлияет на производительность системы, а также степенью надеж­ности остального программного обеспечения системы.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

Модели выполнения

Перед тем как обсудить метод, который операционная система использует для управления процессами, нужно разобраться, в чем состоит различие между режимами работы процессора при выполнении кода операционной системы и при выполнении кодов пользовательских программ. Большинство процессоров поддерживают по крайней мере два режима работы. Определенные команды вы­полняются только в более привилегированном режиме. К ним относятся опера­ции считывания или внесения изменений в управляющие регистры (например, операции со словом состояния программы), команды ввода-вывода, а также ко­манды, связанные с управлением памятью. Кроме того, доступ к некоторым областям памяти может быть получен только в более привилегированном режиме.

Режим с меньшими привилегиями часто называют пользовательским (user) режимом, потому что обычно в этом режиме выполняются пользовательские

программы. Режим с более высокими привилегиями называется системным режимом (system mode), режимом управления (control mode) или режимом ядра (kernel mode). В последнем названии упоминается ядро, т.е. та часть операцион­ной системы, которая выполняет важнейшие ее функции. В табл. 3.7 перечислены те из функций операционной системы, которые обычно возлагаются на ядро.

Таблица 3.7. Типичные функции ядра операционной системы

Процесс и функции управления

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Руководитель и его роли

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.

   Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

   Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Уровни управления

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Современный управляющий

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организацией в современных условиях.

В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные технологии.
Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
В статье "Менеджер 21-го века: кто он?" (журнал "Менеджмент в России и за рубежом") экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
"В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи продукта труда. И это есть революция."

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

1. Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.
2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром".
5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
6. Ориентация на будущее.

генеральный директор

Можно завоевать вселенную, сидя на коне, но управлять ею, оставаясь в седле, невозможно

Елюй Чуцай, советник Чингисхана

кому: собственникам, топ-менеджерам

Кому информация будет полезна и почему

Статья в первую очередь предназначена для собственников , которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

Топ-менеджеры и управляющие , ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

Крест собственника, или Бег по кругу оперативных задач

Представьте собственника, все ежедневные действия которого сводятся к одной функции: “тушение пожаров и форс-мажоров” , которым нет конца и края. Настал момент, когда у владельца от бессилия опускаются руки. Предприниматель приходит на работу с мыслью, что он навечно застрял в “дне сурка”. И вместо любимой работы по стратегическому развитию и придумыванию новых идей, он вынужден снова заниматься... рутиной!

Как это происходит? Модель следующая. Владелец компании рассчитывает, что вот сегодня наконец-то он “потушит все пожары”, а завтра энергично возьмётся за решение вопросов стратегического развития, пересмотрит систему продаж и наконец-то приструнит расслабившийся коллектив (возможно, с помощью регулярного менеджмента). “Завтра” откладывается снова и снова по следующим причинам:

• В то время, когда собственник тушит одни “пожары”, на соседних направлениях возникают новые. Ведь у владельца не было времени на принятие превентивных мер по их предотвращению.
• Подчинённые и сотрудники привыкли приходить со всеми проблемами к шефу. Более того, они с удовольствием несут ему задачи, которые в состоянии решить сами. Но собственнику разобраться и обучать сотрудников некогда, т.к. он слишком занят “тушением пожаров”.

Внутренние препятствия к спасению

Возможно ли вырваться из этого замкнутого круга? Ответ кажется очевидным - найти и нанять человека, который будет разбираться со всей “оперативкой”.

Но и здесь не всё так просто, есть два “внутренних” препятствия в “головах” собственников:

1. Управление - это не работа . В России многие всё ещё не считают управление полноценной работой: на неё жалко денег, да и непонятно как оценивать промежуточные результаты. Услышать через 6 месяцев “извините, не получилось” - зря потратить деньги и время. Да и не совсем понятно, как правильно передать задачи, чтобы они вновь не “прилетели” к собственнику в возросшем объёме.
2. Ревность к собственному детищу. Я же владелец бизнеса, значит и сам должен и могу справиться со всеми управленческими задачами! Если возьму управляющего - распишусь в собственной беспомощности. Все будут говорить, что я добился успеха “только с помощью управляющего”.

Список безусловно можно продолжить. Если вы обнаружили что-то из перечисленного у себя - обдумайте этот момент. Уверен, что и без моей помощи вы сможете прийти к правильной мысли. Остальные же сомнения относительно необходимости исполнительного директора я постарался развеять во второй части статьи.

Основная управленческая роль управляющего фирмой

Управляющий компанией - человек, который занимается оперативным контролем выполнения существующих правил, обеспечивает выполнение внутренних распоряжений; решает вопросы, которые не могут быть решены на уровне сотрудников или других руководителей. В этом и состоит основная функция управляющего - Администрирование.

Не рассчитывайте “взвалить” на управляющего дополнительно: стратегическое развитие компании, разработку системы продаж и развитие клиентских процессов. Ведь управляющий, как правило, хорошо играет управленческие роли “Администратор ” и “Производитель результатов ”. Такого и нужно искать в первую очередь (подробнее разобраться с управленческими ролями вам поможет статья “ ”, см. раздел “Типовая ошибка №2: Требовать от руководителя исполнять противоположные управленческие роли на “отлично”).

Как называется должность управляющего - не так важно. Это может быть исполнительный или генеральный директор. В дальнейшем я буду использовать как синонимы “исполнительный директор” и “управляющий”.

Если вы взялись за делегирование функции управления в своей компании другим людям, - начните с управляющего. Ведь именно роль “Администратор” зачастую хуже всего развита у “Предпринимателей”.

Помните, что сейчас вы управляете каждым сотрудником, у которого нет непосредственного руководителя: и секретарём, и начальниками отделов, и другими (системный администратор, бухгалтер, HR-специалист и т.д.). Исполнительный директор возьмёт это на себя.

Затем можно перейти к делегированию развития (топ-менеджер по развитию) и, наконец, генерального директорства, где собственник сможет перейти из роли “генеральный директор” в роль “акционер”.

Обязанности управляющего могут различаться в разных компаниях, поэтому далее я приведу выдержку из требований к управляющему, которые действуют в “Открытой Студии”. Копируйте и берите их за основу.

Ключевые зоны ответственности исполнительного директора

• Осуществлять оперативное управление компанией.
• Контролировать выполнение клиентских и внутренних процессов, работу сотрудников.
• Организовать работы, в рамках согласованных стратегических, тактических и оперативных планов.

Ключевые функции (обязанности) исполнительного директора и требования к профессиональным навыкам

Все перечисленные действия должны выполняться сотрудником самостоятельно не позднее чем через 6 месяцев после выхода на работу:

1. Оперативно управлять деятельностью компании (играть роль “управляющего”)

• Самостоятельно осуществлять оперативное управление компанией в рамках предоставленных полномочий (нести полную ответственность за результаты работы всех сотрудников компании, как штатных, так и внештатных).
• Осуществлять контроль и нести личную ответственность за выполнение внутренних регламентов, инструкций и технологий всеми сотрудниками компании (в том числе и путём делегирования полномочий руководителям соответствующих подразделений). Сюда входят планирование и отчетность, работа с задачами, проектами, регламентами и т.д.
• Играть роль “фильтра” от оперативных вопросов для вышестоящих топ-менеджеров: организовать предупреждение (превентивные меры), сбор, своевременную обработку и решение возникающих оперативных вопросов: от сотрудников, организационных, событий и т.д.).
• Организовать, контролировать и развивать процессы учёта финансов (в т.ч. ежемесячный расчёт чистой прибыли, прогнозы и т.д.)

Контролировать выполнение клиентских и внутренних процессов в компании, участвовать в их развитии

• Организовать и контролировать соблюдение сотрудниками: стандартов качества, технологий, регламентов и правил при выполнении работ с клиентских проектами и задачами.
• Находить и ликвидировать узкие места в клиентских процессах (как эффективнее сделать работу при улучшении её качества).

Выполнять работы в рамках согласованных советом директоров стратегических, тактических и оперативных планов/проектов. Организовывать работу других специалистов и участников. Нести ответственность за выполнение.

Организовать работу с кадрами:

• Организация процесса приема и увольнения сотрудников как для штатных, так и для заштатных специалистов.
• Организация процесса (как для штатных, так и для заштатных специалистов) расчёта и перевода заработной платы, отпускных и т.д.

Организовать работу со всеми видами официальных бухгалтерских и внутренних документов : учёт, хранение, документооборот, отправка и т.д. Лично нести ответственность за отсутствии закрывающих Актов (или юридически значимых документов, их заменяющих) со стороны Контрагентов и Клиентов компании.

Организовать внутренние офисные процессы и управлять ими . Речь идет о переездах, перестановках, расширениях, инфраструктуре и т.п.

Работать с внешними подрядчиками / экспертами

• Оперативно управлять и своевременно решать возникающие вопросы (управленческие - самостоятельно, профессиональные - с привлечением соответствующих специалистов контрагентов-исполнителей) из области: IT, бухгалтерия, юридические, аренда помещений, другие контрагенты-исполнители.Организовать и контролировать, принимать участие в развитии следующих служб: 1) IT-служба; 2) бухгалтерия; 3) юридическая служба и др.
• Организовать (сформулировать критерии) и выполнять подбор внешних подрядчиков / экспертов по различным направлениям бизнеса: бухгалтерия, юристы, IT-специалисты, продажи и т.д.

Прекрасно ориентироваться в проектном и процессном управлении . Успешно управлять любыми внутренними проектами (в т.ч. нестандартными и новыми).

Успешно решать любые , в т.ч. нестандартные ситуации с Клиентами, партнёрами или другими контрагентами.

Быть положительным примером выполнения правил, стандартов, регламентов, договорённостей и принципов регулярного менеджмента для остальных сотрудников.

Осваивать самостоятельно новые управленческие технологии , обучать им сотрудников. Иметь высокую способность к обучаемости.

Схема взаимодействия в компании с исполнительным директором

Если раньше все нерешённые вопросы от сотрудников “прилетали” к генеральному директору (собственнику), то теперь управляющий становится своего рода барьером от потока оперативных задач и принимает “удар” на себя. Схема взаимодействия выглядит так:

• ВОПРОС ПО ЗАДАЧЕ → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР → собственник.

Заметьте, если у сотрудника по задаче нет руководителя проекта и линейного руководителя, то при отсутствии исполнительного директора она сразу же “прилетает” к собственнику.

Отсюда вытекает призрачность возможности заменить одного управляющего несколькими линейными руководителями по направлениям или руководителями проектов. Да, функции распределить можно. Но не будет сотрудника, который полностью отвечает за весь процесс (это опять же будете только вы). А значит, все проблемы на стыке направлений, или нерешённые руководителями направлений и проектов, - опять же “постучатся” сразу к вам.

Фактически исполнительный директор находится на “переднем крае” (все оперативные контакты замыкаются на него) и несёт бремя информирования сотрудников и воплощения в жизнь далеко не всегда популярных решений.

Поэтому если кто-то думает, что быть управляющим-профессионалом “может любой дурак”, он глубоко заблуждается. Профессия управляющего сложная, требует постоянного обучения, развития управленческих компетенций и время от времени сопровождается нервотрёпкой. Одним словом, заслуживает глубокого уважения тот, кто профессионально выполняет эту роль.

Исполнительный директор (управляющий) в коммерческой компании: ответы на вопросы собственников

В моей компании управляющий работает более 4-х лет. Также мне довелось видеть много примеров делегирования функций и полномочий исполнительному директору у своих Клиентов: как положительных, так и отрицательных. Ситуации бывают разные.

Дальнейшую информацию по исполнительному директору (управляющему) я решил представить в формате “вопросы и ответы ”.

Среди вопросов: 1) мои собственные, на которые когда-то я затруднялся ответить; 2) вопросы Клиентов, с которыми я сталкиваюсь при внедрении регулярного менеджмента; 3) собранные мной вопросы в социальных сетях от директоров и собственников компаний специально для этой статьи. Ещё раз выражаю глубокую признательность всем авторам вопросов.

Многие из рекомендаций в равной степени относятся, как к другим топ-менеджерам, так и к руководителям среднего звена

Хочу сразу отметить важный момент: варианты и сценарии действий, которые я предлагаю, - не догма. Полезно будет не просто “брать и делать”, а сначала проанализировать, насколько они применимы лично в вашей ситуации.

Где и как мне найти управляющего для своей компании?

Вопрос настолько обширен, что кратко на него ответить не представляется возможным. Поэтому подробно всё распишу в отдельной статье. Но краткую информацию всё же дам.

На мой взгляд, большое заблуждение, что эту задачу можно полностью делегировать HR-специалисту. В одной компании собственник удивлялся: почему HR не может подобрать ему исполнительного директора, а отобранные кандидаты показывают свою проф. непригодность. Будьте готовы: для успешного найма в большинстве этапов поиска вам будет необходимо принять личное участие - начиная от формирования требований и создания фильтров подбора и заканчивая личным участием в собеседованиях после “сортировки заведомо неподходящих”.

Но вопросов по найму значительно больше. Как понять, что мы сработаемся? Лучше найти опытного человека или растить в своем коллективе? Стоит ли искать управляющего только среди знакомых “надёжных” людей? Обо всём этом - в отдельной статье.

Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

На мой взгляд, если компания работает на рынке корпоративных услуг (рынок B2B), опыт работы с клиентскими процессами будет значительным преимуществом кандидата на должность исполнительного директора. Во-первых, это поможет лучше понимать внутренние отраслевые нюансы, а во-вторых, наличие практики позволит более осмысленно контролировать процессы, с которыми работают сотрудники.

Но возможен вариант, когда управляющий будет из смежной сферы и без опыта работы на клиентских процессах. Тогда имеет смысл при вводе его в должность сделать так, чтобы он получил практический опыт работы с клиентами, поучаствовал в клиентских процессах.

Генри Форд старался не брать на руководящую работу специалистов в конкретной области, так как они во многом, по его мнению, обладают “отраслевым” шаблонным мышлением и едва ли от них можно ожидать прорывов.

Но если у вас небольшая компания и важно, чтобы исполнительный директор мог быть “горячей заменой” ключевых сотрудников, работающих с клиентами, то ищите с опытом. Рынок труда тоже не забудьте изучить. Чем более узкие требования, тем меньше вероятность найти.

Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

Первая часть - денежное вознаграждение в виде достаточно высокого оклада. Формулы здесь нет, но сумма должна явно выше среднего по компании. Оклад важен, т.к. исполнительный директор во многом ориентирован на выполнение заранее зафиксированных процессов.

Можно сделать часть оклада в виде достижения некоторых KPI. Но будьте с ними осторожны. В одной транспортной компании собственник поставил в зависимость “количество нерешённых проблем, которые до него доходят” и “зарплату управляющего” . До владельца проблем стало доходить меньше, но оказалось, что перестали доходить и те, которые мог решить только он (исполнительный директор всеми силами пытался решать ситуации, лежащие далеко за его областью ближайшего развития). В результате KPI формально выполнялся, но из-за этого компания несла убытки.

Вторая часть денежного вознаграждения исполнительного директора - процент от чистой прибыли. Как правило, управляющий может влиять на неё с помощью сокращения издержек, а также точности соблюдения технологий и ликвидации перекосов в них. Размер процента обсуждается индивидуально.

Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

Важно отделять процесс “внедрение регулярного менеджмента” от процессов “активное участия во внедрении” или “администрирование в рамках регулярного менеджмента”.

В лучшем случае у управляющего будет кроме “администрирования” ещё и “опыт участия”. Как я уже упоминал в начале статьи, хорошее одновременное выполнение функций “стратегического развития” и “администрирования” крайне редко встречаются в одном управленце.

Но многие конечно же хотят всё и сразу по принципу “волшебной таблетки”. Я же предлагаю два вариант действий:

1. Взять управляющего вместе со стартом проекта внедрения регулярного менеджмента или чуть позже ("проверить его в бою", подключить его к активной работе над проектом внедрения регулярного менеджмента).
2. Пригласить, когда для системы управления компанией будет заложен фундамент с помощью регулярного менеджмента.

Как правильно ввести в должность управляющего?

Будет неплохо, если управляющий сначала поработает на должности управленца, который непосредственно участвует в наиболее важном процессе для компании. Чтобы прочувствовал всё “на своей шкуре”.

Например, для компании, которая занимается продажей частных домов, это может быть менеджер, курирующий стройку от принятия денег от клиента до сдачи ключей. Т.е. руководствоваться принципом: “Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой” .

Во время испытательного срока исполнительный директор может совмещать две функции (соотношения между выделяемым временем могут быть разными и зависят от опыта управляющего, его профессиональных навыков и текущей ситуации в компании).

Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой

Первая функция принятого сотрудника - исполняющий обязанности исполнительного директора (выделять от 60% до 80% времени), вторая - руководитель клиентского процесса (в примере - строительством частного дома). Это даёт возможность исполнительному директору лучше узнать клиентский процесс на практике, увидеть в нём нестыковки и перекосы.

Когда есть время, то можно и вовсе выделить 3 месяца на работу только со второй функцией. И лишь затем постепенно подключать функцию исполнительного директора.

Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

Пожалуй, это один из самых значимых страхов собственников. Если в случае производства “увести бизнес” не так просто (попробуй, перенеси себе завод по производству зубной пасты), то в компаниях, оказывающих услуги или в компаниях-посредниках (продажа оборудования, товаров, в т.ч. оптовая), проблема “увода бизнеса” стоит значительно острее.

Типовая схема выглядит так: в какой-то момент сотрудник начинает “уводить” часть клиентов “налево”, в свою фирму. Или сразу после ухода из компании использует клиентскую базу и технологии, предлагая “всё тоже самое, но со значительной скидкой”.

Отсюда, естественно, не следует, что теперь нужно перестать всем доверять. Но принцип “доверяй, но проверяй ” никто не отменял. А ещё лучше сделать так, чтобы с помощью “продолжения картины мира в будущее” показать, что с вами подобный номер не пройдёт (продление картины мира в будущее необходимо начинать ещё на этапе собеседования, о чём, как и обо всём процессе поиска, расскажу в одной из следующих статей).

Хочу отметить, что все перечисленные ниже способы предотвращения негативных сценариев относятся ко всем сотрудникам, работающим с клиентами.

• Тайный покупатель . Лучшая проверка не только того, насколько качественно обрабатываются входящие заявки, но и “сливаются ли заявки налево” (Не так давно был в торговом центре с детьми на аттракционах. Сотрудник, который следил за “кабиной 5D”, предложил заплатить со скидкой мимо кассы).
• Контроль наиболее критичных точек (обычно это поступление и учёт денежных средств).
• Юридически значимое соглашение о неразглашении , которое подписывается как с управляющим, так и со всеми остальными сотрудниками. Обязательно укажите в нем, что клиентская база и база исполнителей - собственность компании.
• Внешние подрядчики или независимые аудиторы по ключевым направлениям (необходимо общаться на уровне собственников). Если что-то пойдёт не так - сразу просигнализируют.
• Личное знакомство с ключевыми клиентами , желательно на уровне собственников. Общение хотя бы 1 раз в 6 месяцев. Заодно прекрасная возможность получить обратную связь о работе компании.
• Выстраивайте процесс так, чтобы в первую очередь “прокачивался” бренд компании , а не управляющего (он не говорит, что всё хорошо, т.к. он гениальный, а позиционирует внутри компании свои достижения как заслугу системы управления).
• Премия за честность как для сотрудников (подрядчиков), так и для клиентов. Если вам что-то предложили мимо кассы - получите это бесплатно. Если вы стали свидетелем факта нарушения интересов компании (расшифровка понятия “факт нарушения интересов” должна быть в общем регламенте) с чьей-либо стороны - сообщите и получите премию в 10.000 руб.
• “Волчий билет” с потерей репутации на рынке (для этого надо общаться с коллегами в отрасли). Свой бизнес может и не пойти, даже с чужой клиентской базой. И что сотрудник с такой репутацией будет делать дальше?
• Прозрачность всех процессов в компании, насколько это возможно (обслуживание клиентов, отгрузки товаров / оказание услуг, учёт финансов и т.д.).

Самое главное, у собственника должна быть чёткая готовность идти до конца при борьбе с попытками увода бизнеса или клиентской базы. Готовность развернуть как юридическое преследование (юристы само собой должны быть наготове), так и другие методы (“волчий билет”).

Действуйте по принципу “двигай выгодой, удерживай вредом” . Не забывайте вознаграждать достижения своего исполнительного директора за достижения, иначе он попросту покинет вашу компанию (про мотивацию я писал выше).

Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

Чувство незаменимости в конечном итоге приводит, как правило, к вседозволенности в поведении. Это влияет крайне негативно на компанию, других сотрудников и, как это ни странно, на самого "незаменимого". Чувствуя себя звездой, он перестаёт развиваться.

Заведите отдельный регламент для управляющего, где будут описаны технологии и алгоритмы выполнения им своих функций. Если исполнительный директор занимается выплатой зарплаты сотрудникам, то значит в регламенте должно быть подробно описано: как необходимо рассчитывать зарплату, как её выдавать, какие таблицы и документы необходимо заполнить.

Обязуйте исполнительного директора самостоятельно поддерживать свой регламент в актуальном состоянии.

Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

Что касается регулярного менеджмента и стандартов работы, то управляющий должен быть примером их соблюдения для всего коллектива. Во-первых, любой руководитель задаёт образец действий для своих подчинённых. Во-вторых, исполнительный директор должен строго спрашивать за все принципы регулярного менеджмента с каждого сотрудника компании. Едва ли он это сможет делать, если опаздывает без предупреждения на совещания и не выполняет договорённости с сотрудниками. Если вы хотите узнать больше о регулярном менеджменте, (предложение действует только для собственников).

К управляющему должны применяться самые жёсткие требования по соблюдению договорённостей. Естественно, в рамках “борьбы ЗА человека” , а не “против него” . Т.е. если есть договорённость о том, что исполнительный директор приходит на работу в 10 часов, а он самовольно начинает приходить в 11, должна последовать незамедлительная реакция с вашей стороны.

К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам

Контроль работы исполнительного директора осуществляется его непосредственным руководителем - собственником (если тот играет роль генерального директора). К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам : планирование и учёт времени по задачам, формализация всех результатов работ (в том числе и переговоров).

Например , функция “управленческая работа с сотрудниками”. Чек-лист может состоять из следующих пунктов: 1) записи в личных делах сотрудников; 2) итоги переговоров; 3) обратная связь от сотрудников; 4) наличие отчётов по рабочему времени; 5) процент разобранных отчётов; 6) наличие зафиксированных планов и т.д.

Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

Да, при формализации соответствующих процессов в виде принципов, регламентов и инструкций. И, естественно, продумывании контрольных точек.

Можно делегировать право подписи всех бухгалтерских и юридически значимых документов : договоры, акты, трудовые контракты с сотрудниками и т.д.

Предоставить полномочия решать вопросы в налоговой инспекции, всевозможных государственных фондах, работать с банковским счётом. При этом рекомендую ограничить в доверенности возможность брать кредиты.

Всё вышеперечисленное можно сделать как в рамках общества с ограниченной ответственностью, так и если вы - индивидуальный предприниматель. В случае ИП права подписи и другие функции делегируются с помощью нотариально заверенной доверенности.

Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

Статус управляющего прежде всего поддерживают предоставленные полномочия. Например, принимать решение об увольнении сотрудника, повышении заработной платы, применять наказания и поощрения, решать заранее оговорённые вопросы без участия вышестоящего руководителя. Вобщем, как у каждого руководителя: выработка решений, претворение их в жизнь, санкционирование по итогам.

Если же вы планируете поддерживать статус исполнительного директора количеством поблажек и дружескими отношениями, то деградация качества работы и “звёздная болезнь” ждать себя не заставят.

Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

Действительно, многие собственники надеются, что получив “долю в компании” управляющий начнёт работать “за троих” и “по выходным”, ведь это теперь будет и его бизнес. Это большое заблуждение. Степень заблуждения усиливается, если доля предоставлена “за слова”, а договорённости не зафиксированы на бумаге вместе со сценариями действий в случае: “что будет с долей, если условия не будут выполнены?” и “сколько времени необходимо проработать в таком режиме?” и “что вы будете делать, если человек банально заболеет?” .

Некоторые рассчитывают с помощью предоставления доли удержать ценного человека в компании. Но что будет, если через какое-то время вам покажется, что новый партнёр работает не в том направлении или недостаточно интенсивно? Как управляющего вы его могли уволить, но вот как партнёра - уже нет.

Да, если вы рассматриваете возможность продать долю, то можно продать по рыночной цене или с небольшим дисконтом. Ну а если нет… Чтобы вас не шантажировали в духе “дай долю, иначе уйду и у тебя всё развалится ”, выполняйте регулярно и заблаговременно все мероприятия, озвученные в вопросах про “незаменимость” и “потенциальный увод бизнеса”.

Тем не менее, варианты мотивации “совместным бизнесом” всё же существуют. На мой взгляд, если у исполнительного директора (или кого либо из топ-менеджеров) есть стремление открыть свой бизнес (насильно эту идею не вздумайте проталкивать), вы можете предусмотреть для них следующий сценарий:

• предоставить возможность покупки доли в одном из существующих направлений деятельности компании (не ранее, чем через 2-3 года работы);
• взять одно из малоразвитых на данный момент направлений деятельности компании или смежное в качестве основы для нового бизнеса (с вашим участием в качестве акционера и эксперта).

Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Есть два типовых варианта реакции коллектива (по крайней мере его большей части) на замаячивший приход исполнительного директора:

• “Ура! Наконец-то здесь наведут порядок ”. Это своего рода желаемый сценарий для собственника. Актуален, когда вам удалось собрать вокруг себя команду ответственных людей, а текущий хаос обусловлен отсутствием у вас возможностей или желания заниматься администрированием.
• “Зачем он нам нужен, и без него всё было хорошо! ”. Важно понимать, что с приходом управляющего он получит власть не только за счёт передачи ему части ваших полномочий, но и за счёт сотрудников. Часть из них текущая ситуация, когда вам некогда их контролировать, вполне устраивает. Значит, и сопротивление будет.

Краткий алгоритм действий:

• Объявить перед коллективом о своих целях. Заявить: “буду делегировать оперативку! ”.
• Показать сотрудникам безальтернативность сценария (“Делегирую в любом случае, даже если многое придётся изменить или с кем-то распрощаться в будущем ”).
• Озвучить планируемые полномочия управляющего и его ключевые функции.
• Не “трястись” над своей репутацией. (“Ошибки допускать могу и буду. И каждый из вас может их допускать. Но буду чётко смотреть, кто мне помогает в этом процессе, а кто мешает ”).
• Попросить поднять руки тех, кто планирует мешать. Если таковые есть - запланировать индивидуальную беседу с каждым по отдельности (формат похож на беседу из моей статьи “ ”) с последующими орг. выводами. Если таковых нет, расслабляться рано. Упомянутая статья также поможет найти их и вывести на чистую воду.
• Перейти к поиску управляющего.

Бонус для внимательных читателей: образец соглашения о неразглашении (конфиденциальности) для сотрудников

Хотите получить образец реально действующего соглашения о неразглашении (конфиденциальности), которое вы сможете использовать не только для исполнительного директора, но и для штатных и удалённых специалистов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV . (Напишите кратко свой опыт работы с управляющим или о своих планах его подключения к управлению).
2) Отправьте запрос на получение образца “соглашения о конфиденциальности” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Вместо заключения, или Преодолевая препятствия

Подведём итоги. Многие собственники рано или поздно планируют отойти от управления оперативкой в своём бизнесе. Для этого необходимо найти и организовать работу управляющего.

Здесь возникает немало вопросов, поэтому в некоторых компаниях исполнительного директора ищут годами, а если и находят - он задерживается на своём месте в лучшем случае 3 месяца.

Успешность поиска и точность подбора зависят во многом от того, как построен процесс поиска исполнительного директора. Вот об этом мы и поговорим подробно в одной из ближайших статей.

Введение................................................................................................... 3

1. Типы руководителей.......................................................................... 4

2. Управление организацией.................................................................. 7

2.1. Роль руководителя в управлении деятельностью организации 7

2.2. Роль руководителя в работе с персоналом................................ 9

2.3. Организация коллективной работы........................................... 12

Заключение.............................................................................................. 14

Список использованной литературы..................................................... 15

Введение

Руководство - существенный компонент эффективного управления.

Трудно переоценить роль руководителя в системе управления, успех функционирования которой во многом определяется его способностями, навыками, опытом, умением вызвать к жизни энергию и запас душевных сил всего коллектива. Ведь руководитель - это лидер, организующий и управляющий человеческими массами. Он должен убедить всех в важности и необходимости дела и заразить сложный аппарат воодушевлением и энергией. Его задача - социально-конструктивная.

На руководителей ложится огромная личная ответственность за успех бизнеса. Это требует энциклопедических знаний в самых различных областях, прежде всего в экономике и управлении. Глобализация мирового хозяйства, резкое усиление конкуренции, существенное влияние информационных технологий обусловили появление множества нововведений в управлении предприятием.

Актуальность – от эффективности управления в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность.

Цель – рассмотреть роль руководителя в системе управления.

Задачи – выделить типы руководителей в зависимости от уровня в управленческой иерархии; определить роль руководителя в управлении деятельностью организации, в работе с персоналом, а также в организации коллективной работы.

В ходе работы были использованы работы следующих авторов: В.А.Раевский,О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, А.О. Блинов.

1. Типы руководителей

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

В крупной организации первые руководители переходят к руководству процессом их выработки в составе команды. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем , занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны .

Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ""наверху"", и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям - начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия .

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные . Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

2. Управление организацией

Управление организацией представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

2.1. Роль руководителя в управлении деятельностью организации

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Руководитель должен стремиться организовывать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное.